导读:对于PDCA,很多安全人知道它,但不是特别了解。这篇详解PDCA的文章应该可以帮助到大家。
9 P# k6 P; Z0 z* _* Z* g6 ~% n" TPDCA是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
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如何判断一个人是不是快乐?有两个标准:
1、第一个标准就是每天早上醒来,是不是很想去上班,如果很想去,快乐50%
. k. d: R% D; W1 ]) f2、第二个标准是每天下了班以后,是不是很想快点回家,如果也是,100%快乐。
, p; K4 p/ X: }( ? _3、最痛苦的人是谁呢?每天早上醒过来就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。下了班以后说今天不回家就好了,最后要不要回?要回。 所以,首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的。
: H4 j" J5 W! c: s- I8 L$ i那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还要学一些方法。
! h2 @2 d! b7 a9 a6 H$ g2 o如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来。
该怎么解决这些问题?
1、PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情。
: |2 ]( j5 E& t" o$ L& e比如5S说起来很简单,但是真正做好5S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了。
" Y v6 f4 ]7 k& q2、PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
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3、PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
- v, v2 z) ?$ c7 q- `他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下:
P(Plan )——计划D(Do) ——执行C(Check) ——检查A(Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
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每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。
% A# t- Q& L/ T. wPDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要?都重要。
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了。
: `( c, ?/ S/ W8 ]) X+ u! ?+ Y" b, b, D所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,我们做一件事情想一想怎么做...
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出了问题怎么办?
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算不算计划?
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那么做了计划以后让谁去实施? 让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。
. j1 `) F, [- ]这里就是P、C比较重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有?我今天有检查了没有?
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有,说明你这个干部就已经合格了。 如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查?谁来计划?
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
中国互联网企业100强榜单主要参考互联网企业年度发展数据,评价指标既覆盖收入、利润、人力资本等财务指标,也覆盖流量、活跃用户数等业务指标。
数据统计采用了计算复合指标的方法,计算得出各家企业在企业规模、社会影响、发展潜力和社会责任四个维度上的得分,加权平均后确定排名。
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PDCA循环的八个步骤:找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。
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+ r+ ]6 }" s, F我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。 “怎么会成长成为一个管理干部呢?而且管得还不错呢,有什么心得?” 答案:“只有一个心得,每天做PDCA。 怎么每天做PDCA?每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
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今天我主要的工作是什么?
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我主要要检查什么?
! ?3 I6 @+ Z1 ^; F; Q: c主要要计划什么?
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最容易出问题的地方在哪里?
. ]! e) q1 v; h: r |8 a2 E: b最容易出问题的人在哪里?
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都想好了以后就布置工作,让他们去做。 布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢?
6 x% X! @0 B9 j7 }' @8 f) w假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题,我就去盯他一下。
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每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。 每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。
% E% F d$ }) L给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么?每天不能重复,重复你就没有进步了。 所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。
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就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么?
) g! q" T6 _6 ]今天管理工作的要点在哪里?重点在哪里?
" e8 n7 Z8 U) k% [6 q# ]$ m今天最容易出问题的地方在哪里?
- s6 E" v" ?. n% B+ ~今天要检查的地方在哪里?
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每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里? 同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环有四个明显的特点
1.周而复始
! M2 E& ?; n# y% bPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
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一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
C; @. d; {2 ?4 u做企业的心得就是:标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准;就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。
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很多工厂管理不顺当的原因在于:
0 a' P: Y6 o) M( L u(1)标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。
- Z. c% j" k6 i(2)发现问题,解决问题。5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。
/ u# D6 ^( K2 x那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
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2. 大环带小环
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类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。
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3. 阶梯式上升
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PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
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4. 统计的工具
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PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
1. 分析现状、发现问题
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在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题,就像医生看病一样。
3 H* v( G: F: _2 |, s2. 分析影响因素
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第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素?
& `) Z6 N1 ^* l8 w( b9 f3. 分析主要因素
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把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素。
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比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。
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4. 采取措施
9 {: M$ e! H/ a( E% m, O分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:
& F: T. F! y5 p* e我们为什么要制定这个措施?
这个措施为什么要制定?
要达到什么目标?
在什么地方去做?
由谁来做?
什么时候做?
怎样做?
1 @: _1 k4 T0 t* _+ a这就是5W1H:
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第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?
8 U0 B5 @4 @1 F. r# P! U( P第二个W是What,我们要到哪里去?我们要执行什么目标?
, U) A; h: q$ ^* W6 N% F$ G第三个W是Where,在哪个地方做?
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第四个W是Who,谁来负责完成?
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第五个W是When,什么时间完成?
# [) @! ~% B. d6 n& v+ n% q. U, z一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
; O, n. }2 L5 `6 v( b+ ~8 E( Q最后一个H是How,怎样去执行?
3 _) }( s4 j% Y这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H,就是5W2H,How much,就是做这个事情要花多少钱。
) e" s+ c) Y% j$ m$ ?如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。
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How much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。
1 {5 h& G* A& F. T8 k5. 执行
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就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。
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6. 检查
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把执行结果与要求达到的目标进行对比。
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案例:有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。
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, R$ M, t$ p0 J1 P, Z8 C检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。 如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?
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这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。 所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
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7. 标准化
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把成功的经验总结出来,制定相应的标准。; f+ A# r" U, }3 \6 Y8 w2 T9 U$ ]
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8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
8 R5 ?7 D3 s' \1 q1 e$ m$ a每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。
: w' O1 M; N! h看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决得掉的。
拟定计划/决定达成目标的方法
拟定计划的两个步骤:
' W* U$ a2 c! p" c- P(一)确定目的、目标
; t1 I" r+ ~+ b, r1、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状;
/ I' f- K6 P) K* I! W2、考虑上级的目标或方针;
& Y; {7 U& i6 i' [' P, R4 V& F3、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题;
" i" D% R( A/ w9 S! P7 L8 Y& g4、要把最终目标和目前目标分别清楚;
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5、目标是否达成要如何评价;
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6、目标能数量化;
8 E& `; R4 l" p: _2 Q1 q7、多元性目标须列出优先顺序;
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8、注意目标不可与公司或上级抵触。
' O. G. [$ f( A3 K; r! W$ h(二)决定达成目标的方法
( g% P7 K# i5 R! b1、究明因果关系
6 F8 n+ J) e) M& v2、收集4M及时间、经费、场所等资料;
6 `% c4 d! Z/ w, X; E: A$ E3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因;
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4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案;
: {: Q5 l" z4 E! g1 j3 O5、多角度评估并选定最适方案;
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6、订定计划,内容含5W2H。
& `: v, C- V D, H) t0 H如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练?请继续看!
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案例:工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。# B b' N/ A' _2 P: s
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工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。
% O2 h. h9 `! w! _在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。
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第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说:“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖!” 不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感。
6 ]* m2 s% I5 z! G1 D" ?怎么策动?
8 _2 Y* n+ p4 b# d3 {% s: m1、以5W2H方式系统化教育
) _0 I! ^4 l- M% Q% x! ]也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做?做什么?什么时候做?在哪里做?谁来做?怎么做?要花多少钱?这些东西也可以告诉他。
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2、刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚
% y4 h. y$ ]: q; u6 D0 D# f当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。
3 J4 \6 e5 J4 G7 m大家都不快乐怎么做得好?所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。
; ^6 G2 P! P/ l) M0 g7 V9 H) J3、配合人员与单位须充分教育
3 c1 _; z2 | }. k* D4 D5 v训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。
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起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
* p* R& L* y% b; ~# m3 Q. J4、工作实施
. U& ^7 K5 E* [6 `主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
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5、如何检查
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透过调查,使问题显相化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
! u; i0 N+ m+ G. I; X案例:如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次。
5 X) E$ a4 o5 @员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾?有没有作假的行为?有。怎么避免作假的行为?检查。现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?
2 ]) R7 ?% U7 ?# }: r* C2 d第一种 定期定时检查
! w# C5 j% |% v第二种 定期定次数不定时检查
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第三种 不定时不定次数检查
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哪一种最好?第三种最好。
+ G' K- ?+ q- z- w为什么? 以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了。
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所以,最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来?也不知道检查多少次。
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巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因,或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术。
/ E) N- _ d: V% n如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置?
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处置有两项:
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第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题;
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第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生。
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一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决。
5 v+ [/ A) G" ]1 W4 p0 Q8 {我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。
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所以,再防发生的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头,查找原因。
! o$ b- i* z$ q. E, a+ k' Y7 t3 P$ `质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的。 每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。