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运用基于风险的思维方式，是贯穿于GB/T 19001-2016和GJB 9001C-2017标准的核心要求。这既是新版标准最鲜明的特点，也是理解和贯彻标准的重点和难点。标准6.1“应对风险和机遇的措施”条款，正是贯彻基于风险的思维及管理方式的具体体现和重要支点所在。但从目前质量管理体系换版工作的实践来看，还有不少企业管理者和审核员对6.1这一全新条款要求，认识不到位、把握不准确、实施犯纠结的问题还有待解决。笔者认为，应从以下6个方面加深认识，以提高贯彻新版标准的自觉性、有效性。
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全文共4500字，阅读约需5分钟
Part.1
要把策划应对措施的输入搞清楚，强化应对风险和机遇措施
( K/ s- C- k& {( B( z: E在这方面应做到“三个确保”：一是要确保输入信息的真实可靠性。组织通过各种渠道和方式跟踪、监视、汇总掌握的有关组织所处的政治、经济、技术、法律、自然环境和内部环境及相关方需求变化的信息与数据，必须真实、及时、可靠，任何不实和虚假的东西都将贻害无穷。二是要确保输入信息分析的精准性。对组织环境及相关方需求信息进行深度的分析评审，就是要弄清组织所处环境中的比较优势、差距劣势、发展机会和现实威胁，认清所面临的风险和机遇有哪些，困难和挑战是什么，从而审时度势、扬长避短、化险为夷、战胜挑战，策划出针对性、操作性强的应对措施。三是要确保输入信息的动态预测性。组织正处于新时代飞速发展变化的环境中，要对于组织环境及相关方需求变化信息加以跟踪监视和预测掌控，要紧跟形势动态变化，做到实时监控，搞好预测研究，切实拿出前瞻性研判成果，这样才能使策划应对风险和机遇的措施与新的时期合拍、与组织发展同步。5 \" a# M3 G) t, r B t# s; K
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Part.2
要切实把应对风险的主线搞清楚，围绕产品和服务运行过程精准发力
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策划应对风险和机遇的措施，必须紧紧围绕组织的产品和服务范围这一主线来思考、展开，贯穿产品和服务运行实现的全过程，这样才能使基于风险的思维与组织业务过程有机结合融入，有的放矢，精准地发挥预防控制风险的效能。一是要从确定产品和服务要求上，把规定要求的全面性、充分性、适宜性及合同评审中的风险评价活动做扎实，注重防范产品和服务要求规定不当、不明确、不充分，不满足顾客和法律法规要求，以及缺少保障性和环境适应性要求及费用不到位和完成进度时限等风险问题。二是要从产品和服务运行策划上，注重把每个项目实现过程中风险管理计划做到扎实。要明确风险管理职责分工，运用风险分析技术，识别风险源，作出风险排序，评价风险影响，制定风险处理方案。三是要从产品和服务设计和开发上，把防范技术风险、突破关键技术和薄弱环节的工作搞扎实。要有效防范设计方案未考虑各种影响因素，系统不满足用户要求，使用新技术、新材料未充分验证，软件设计缺陷，硬件与软件之间系统需求分配不合理，没有采用优化设计以及通用质量特性设计、人因工程设计等专业工程技术设计，以及开发阶段评审、验证不充分等风险问题。四是要从外部提供过程、产品和服务上，把选择、评价和监控外部供方的风险评价工作做扎实。要有针对性地制定并实施对外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价准则，建立合格供方名录，严格分类管理防范风险，重点加强对外包过程控制，做好必要的验证、监控，确保外部提供过程、产品和服务满足要求。五是要从生产和服务过程控制上，把人、机、料、法、环、测等受控条件和工序流程中的风险防范工作做扎实。要着重防止出现生产工艺不稳定、工艺要求过高导致制造能力达不到，新工艺未经过验证，对特殊过程参数未进行确认鉴定，设备设施的过程能力指数和工作环境不满足要求，使用代用器材未经审批，以及上岗人员技能不达标等风险问题。六是要从产品检验、试验上，把严格规范程序、处置不合格品及跟踪验证等防控风险工作做扎实。要防止检验规范不满足接收准则要求，试验计划或试验大纲和试验条件不满足要求，未考虑所有重要特性和适用性规范要求，未按规定进行全部项目试验，试验结果不可信，以及未对试验出现的问题进行复试留有隐患等风险问题。通过对产品和服务全过程风险的识别与评估，有利于防范和控制风险，有利于提高稳定地提供满足顾客和法律法规要求的产品和服务的能力，有利于实现增强顾客满意的根本目的。
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要切实把关注的重点风险项搞清楚，着力在防范5种风险上下功夫
4 p( m& B8 ]" b4 W6 B G# `7 d组织可能存在很多种类型的风险，包括内部风险和外部风险。但一般情况下，应特别重视识别和防范以下5种风险：一是组织环境风险。主要是组织所处的国际国内政治、经济和社会环境的变化影响，相关政策和法律对行业引领、鼓励、准许、禁止的规范要求，深化改革、科技创新和产业发展竞争的潮流冲击，组织发展战略、资源基础、管理机制和能力绩效的现实表现等方面，都有哪些有利和不利的因素，影响程度有多大，有什么必须考虑的现实风险和潜在风险，一定要审视清楚，做到未雨绸缪。二是经营决策风险。决策的风险是首要防范的风险，因为决策的失误是最大的失误，一旦出现重大决策失误，对组织的生存发展往往是损失重大或是难以挽回的。这一点组织的最高管理者和领导层必须牢牢把握。不论组织处于有利的发展形势，还是处于困难的阶段，有哪些现实问题需要解决，有哪些长远规划需要推出，都应认真遵照循证决策的原则正确决断。一定要严格规范决策的权限和程序，严格执行责任追究制度，防止重大决策失误失察。三是市场营销风险。要始终关注顾客的需求导向、市场的竞争形势和市场占有率的波动变化，对任何顾客的抱怨和顾客的流失问题应保持警觉，不可怠慢；对于因产品和服务不能稳定地满足顾客要求的销售风险应及时采取应对措施，预防在先，掌握主动。四是技术能力风险。超前准备、量力而行，是防范技术能力风险的要诀之一。组织对自身在行业上的定位要清楚，既要发挥现有人员、技术、设备能力的比较优势，也要考量自身的不足和劣势，聚精会神干好能办的事和努力能办到的事。需要指出的是，任何超过技术能力范围的事，都会有难以掌控的风险。五是财务资金风险。组织应坚持有多大的财力办多大的事，对投入与产出失调、预算周期内投资进程不稳定或不能及时到位、项目资金保障不足、财务违规操作等风险问题，应及时发现，有效防控，化解风险。对于组织来说，定期进行质量经济性分析至关重要。对于中央企业来讲，还应按照国资委发布的《中央企业全面风险指引》要求，有侧重地识别和评价其战略风险、法律风险、市场风险、财务风险和营运风险，不断提高风险管理水平。
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Part.4
要切实把风险的处理方式搞清楚，做到恰当应对、因势利导
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策划应对风险和机遇的措施，重要的是正确恰当和有效地选择应对处理方式。标准6.1中注1给出了应对风险的6种处理方式。标准注释虽不是规定要求，但它是理解要求的指南。这6种应对方式，可选择并执行一种或多种组合使用来处理风险。一是规避风险，即组织决定不开展或停止产生风险的活动。这种方式往往适用于规避对组织实现目标有重大负面影响的风险，该风险程度很高，不能采取或不值得采取预防措施进行预防；或是采取减轻措施后剩余风险仍不能接受，也就是说组织不愿意接受、转移或共担的风险。二是承担风险，组织为了寻求机遇可选择承担风险，但这种风险应是机会风险，具有正面影响的风险，且风险程度不时很高，组织可以应对。也就是说，通过努力控制有可能将有利的变化和影响转化为机遇，成为较大地促进组织目标实现的机会。三是消除风险源。属于风险预防范畴，也是一种对负面风险彻底根治的方式。这种方式适用于风险程度很高，风险项对组织实现目标影响较大，风险源较单一且可以消除的情况。在设计和开发中防错设计的运用即属这一类。四是改变风险的可能性或后果。这种风险也属于减轻预防的措施，适用于风险程度很高且风险项对实现组织目标影响较大，但有降低或消除风险发生可能性或后果的机会。如在产品生产过程中，可通过调配人力资源、改造设备、改进工艺，有效减少和防止不合格品发生，确保产品质量满足要求。五是分担风险。这类方式适用于风险项虽然影响较大，但有愿意接受风险转移和风险共担的组织，如可为项目上商业保险等做法。六是保留风险。这种方式适用于组织评估认为可接受或容忍的风险，也属于投机性风险，风险程度不高，较多地存在着促进组织目标实现的机会。总之，组织需要根据风险的具体状况和组织现有条件等实际，在充分评估后做出合适的选择。是否采取单一方式或几种方式综合运用，应从提高应对处理风险的有效性和效率的角度予以考虑并实施。
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要切实把应对措施的内容搞清楚，按照6个要素全面实施到位
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策划应对风险和机遇措施的基本要求，就是针对组织所识别的风险和确定的应对方式，策划制定所采取的应对措施。要按照过程方法的要求，制定覆盖“6个要素”内容的应对措施。一是要明确采取什么样的应对活动。策划所开展活动的目的、性质、规模，并将其融入质量管理体系和相关过程之中。既要考量与对产品和服务的潜在影响相适应，又要力求达到实现其预期结果、增强有利影响、预防和减少不利影响的目的。二是要明确采取活动的时间安排。需要安排好开展活动的时机，划分活动的阶段，规定活动的时限。三是要明确活动的分工责任。规定由谁主管、谁参与，明确其职责权限。四是要明确活动使用哪些资源。这应包括人、财、物及组织知识等方面的需求。五是要明确如何对活动进行监视。需要利用什么方式和手段，对活动开展情况进行动态跟踪和有效监控。六是要明确如何评价活动实施的有效性，需要明确评价的准则、频次和形成必要的成文信息要求。评价应基于应对措施实施的相关证据，综合分析所采取措施活动的有效性程度，证明原确定的风险是否已得到处理或变得可承受了。如果发现所采取的措施效果不大、不明显，或没有达到预期的理想结果时，组织需要重新制定措施或变更措施进行应对，即需要启动新一轮的风险应对活动，直到达到期望的目标要求。
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Part.6
要切实把机遇转化的新举措弄清楚，开创发展的崭新局面
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标准6.1中注2明确指出“机遇可能导致采用新实践、推出新产品、开辟新市场、赢得新顾客、建立合作伙伴关系、利用新技术和其他可行之处，以应对组织或其顾客的需求。”化风险为机遇可能出现的新转机、新活力、新拓展，将会带来事业新发展的崭新局面。一是采用新实践。可能是针对新的挑战和发展机遇，通过创新管理方式、创新产品设计、创新制造工艺及更新改造设施设备等活动，催生组织创新发展的巨大潜力。二是推出新产品。可能是为适应顾客的新需求，加大科技和资源投入，开发全新产品，全面提升科技含量和质量水平。三是开辟新市场。可能是为更加适应市场竞争环境，在充分论证的基础上采取新的营销战略和手段，拓展市场占有率。四是赢得新顾客。可能是通过上述活动，在一定程度上更加满足广大顾客的需求和期望，以新的产品和质量信誉，吸引新顾客，赢得新客源。五是建立合作伙伴关系。可能是为抓住新的机遇、迎接新的挑战、开辟新的发展领域，找到新的合作伙伴，建立互利互惠、合作共赢的协作关系，甚至构建长期合作的战略伙伴关系。六是利用新技术和其他可行之处。就是要吸收和采用新技术、新工艺、新材料及先进的管理办法，做好产品的升级换代，全面提升组织的现代管理水平，以应对新风险、新机遇的挑战，不断满足顾客的新需求。
% U5 u+ R" o; I/ l' B来源：《中国认证认可》杂志
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