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有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松，许多管理者在放权这个问题上容易陷入两个误区：1、放权而不放责；2、放责而不放权。
) }2 [8 Y# X" W+ X9 D- v/ b在很多企业里面我们不难看到许多老板、管理者盲目地放权给下属做事情，干好了，业绩是下属的，干不好，责任算老板、管理者的，往往下属由于不用承担责任风险，而对事情的执行、处理打了很大的折扣。 也有一些老板、管理者整天忙得团团转，为了一些琐碎的事情而亲力亲为，似乎这些事情自己不亲力亲为就会做不好，就算放权给下属去做，当下属在执行的时候，总是指手划脚，下属做起事情来也总是蹑手蹑脚，最终事情没做好，下属还要“背黑锅”，导致怨声载道。 管理者该如何放权？那么通过这么多年跟企业打交道，在为企业提供咨询服务的过程当中总结了我们很多管理者，在放权这个问题上有两个大的问题： 那么究竟我们的管理者在精细化管理工作的开展过程当中应该怎么样放权呢？给大家三点建议: 第一点，无论放权还是放责整个过程当中我们要保持知情 知情是经常在精细化管理当中跟大家谈到的词，就是我们放手给下属去做，但是我们要保持知道，用佛家的话语叫保持觉知，保持觉照。这里面我们需要注意的是什么问题呢？ 就是当你保持觉知的时候，知道的时候，你知道了，但是不要立马有反应，因为立马有反应，就会变成你没有放权，就会掉到第二个问题当中来，就是放责不放权，什么还得听你的，做事情时还要注入你个人的想法意志去改变，什么事情都你说了算，什么事情你都亲力亲为，那这样你也会变得很累。就像开车一样，我们要知情，司机在开车的时候，我们要看着他开，我们要保持知道，保持知情，知道他该刹车的时候有没有刹车，该加速的时候有没有加速，该减速的时候有没有减速，那我们在旁边知道就行了，保持知道而不指挥他开，我觉得这是我们放权，无论如何你放到什么程度，我们都要注意的第一个问题，就是还是要保持知情，因为如果知情你都不保持的话，那么你等于弃权了。 经常讲放权不等于弃权，然后又不能够犯放责不放权的错误，那只有保持知道，保持知情，但是知道还不能起反应，就像我们佛家讲，经常讲保持觉知，保持觉知，你觉知到了以后，还不要起这个情绪反应，那么具体的这个度的把握就是我们每一个管理者每一个企业家所需要去修炼的。 第二点就是权、责、利相当 大家都会记得，或者都看的到，我们读书的时候经常会做实验，有一个天平秤放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，而物重就相当于是我们放的这个权力有多大，给他做这些事情，然后右边的砝码就是责和利，责和利就是我们管理者手中的这个砝码，权、责、利相当什么意思？就是权和责利，我们称重的时候，经常要达到一个平衡点，而且这个平衡点，它有可能这个物重在加，在减，那你要想权、责、利相当，那这个时候我们要让这个秤保持一个水平的位置，我们的责和利也应该有对应的加和减。只有权、责、利相当，相当于是我们现在按劳分配，讲的直接一点就是这个原则，权、责、利相当。 第三点就是系统放权、系统纠责、系统分利 所谓系统，其实我们可以把这个系统理解为管理的流程制度，理解为公司的运营机制，理解为我们的绩效评估，所有的这些管理的方式、方法、机制来构建的我们企业的这么一个系统，一定是要系统放权，系统纠责，系统分利。 那系统放权，比如说我们企业的司机开车，那我们系统放权就是我们规定好这个司机他的权力是什么，车辆的使用权，车辆的这个维护、监督等等，这些权力我们是要给他的。 然后系统纠正责什么意思呢？不是说他出了点问题，我们就马上，个人大发雷霆，，怎么样批评他，怎么样说他，当然这个有的时候需要批评，需要监督，但是我们更重要的是什么，我们依据什么来。从这个司机入职上岗之前，我们就告诉他，你违章一次公司跟你是承担多少，有一个比例，不能说你违章了要全部由公司承担，也不能说你违章了，因为有的时候违章可能也是无意间，那这个也不能说是完全由个人承担，那这个时候我们系统纠责就是按照规矩来，按照规矩办，系统放权，系统纠责。 最后做的情况是系统分利，例如说这个司机诶做到什么程度，年违章多少，他的职等职级会不会由几点一，比如说我们各个企业的职等职级不同，三点一到三点二到三点三，那么对应的他有一些指标，最后到他有一些分利。 以上内容就是精细化管理实战派朗欧关于管理者如何放权的三个注意点。做到这些来放权，这样的放权才能够有效地指导我们做好管理工作。
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