质量经理小丽的压力，看看同行怎么给建议

wxsunhao

质量经理小丽的压力，看看同行怎么给建议 2014-12-31 [url=]质量与认证[/url]
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一位空降的质量经理，面对公司的复杂环境，究竟该如何开始？这就是质量经理小丽近期遇到的麻烦。究竟怎么回事，一起来看看。

" y! P6 a! h5 w$ i8 Y　　某公司是一家由原来的国营铸造企业转制为铸造及机加工企业民营企业。公司的约四分之三的员工是从原来的国营企业过来的，其他又一部分是大学毕业后招聘来的，还有一部分是公司老总的裙带人员。公司目前正处在飞速发展阶段。许多经理岗位都欠缺，总经理意识到公司的发展与管理配备问题,因为原公司的管理层,只能适合小作坊式的管理,与目前公司的发展无法适应，因此首先招募了人力资源部经理，想配齐管理人员。
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　　人力资源部经理是一位四十来岁的中年男子汤姆受外资企业长期熏陶,对于管理有一定的独到见解.进入公司后大刀阔斧进行改革。

　　小丽是刚刚被汤姆应聘到这家公司，负责有关的质量工作。进入公司不久，小丽就发现公司的以下现状：
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  F/ N" e" V# q) m6 M+ J: J+ o1、公司的质量保证的体系建立起来了,也通过了ISO9001 2000版的认证,但问起同事说是目前市场部的一位小伙因公司要求外出培训了三天后回来连续加了一个月的夜班赶出来的资料,包括质量手册,程序文件,与一些作业指导书及报表等。在此过程中还请了一班人马,为做资料而大量配合，许多程序中订定的根本无法在生产过程中运作，

: ~4 H+ i# M' a2 a0 ]2、公司除了几个检验员外根本没有质量监督人员,检验员也是属于生产部门管理，检验员根本不敢判定产品,若发现不良品只能低声下气的求车间管理员进行拣出与返工，车间人员对检验员提出的质量意见根本不当回事。
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3、企业老总听人力资源部汤姆的意见说,目前公司的质量体系是完全无法运作的，所有文件需要重新订定。因此他希望小丽能在一个月内把所有的质量体系重新定订,以便可以操作。但小丽的所面临的问题是,许多部门都没有部门经理,还在招募中，现有的管理层可提供有资源基本等于零。因为他们认为以前这样做好好的为什么要改，质量部就凭你这个小丫头想来改变我们的工作习惯？

4、小丽遇到最为刺手的问题就是公司作民营企业里面的裙带关系的复杂性。在质量体系的推行过程中若稍有利益冲突时，小丽将会……

面对这些问题，小丽感到了压力，她该怎样来展开自己的工作？
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$ v6 F/ K# M6 i; f( N" S3 J; j. n下面是一位网友的回复，仅供参考：

' e9 A, T& J0 S! S# j3 L环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object。
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, P( o2 x! E- s) [/ d: H1、你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。

2、质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！

3、品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。
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4、硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。

5、其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？

6、刚进公司老板拿你怎样不了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。
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7、一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？接下来是下一步的事啦。

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喜剧之王

我的看法是这种情况不是最坏的情况（我的亲身感受所言）。以前是国有企业，这个起点就不错，不要随便否定以前国企的人员与做法，肯定有可取的好多东西。刚起家的一些民营企业（包括超过200人的，我都见过两个），请人编文件，还消化不了别人编的东西呢。可以先从整理现有的三级文件目录和编制记录清单做起，逐步整合和深入。

wxsunhao

喜剧之王 发表于 2015-1-1 19:14
6 w# ]; l/ J* T$ r0 G我的看法是这种情况不是最坏的情况（我的亲身感受所言）。以前是国有企业，这个起点就不错，不要随便否定以 ...

) N# Y' R' B" T% K" m2 ]+ s同意这个说法，管理不要讲创新，要讲传承，把原来规定的东西坚持下去就是最大的创新。在执行中逐步完善，这样最好。

kouzhiyuan

我认为小丽找到了一个很好的工作岗位。首先，该企业的质量控制应当从原材料、生产过程和出厂产品这些工序进行控制。而目前该企业的控制失效，小丽有很大的施展空间；其次，该企业的员工大部分是从国企过来，还有一部分招聘的大学生，正好对这些员工实施培训，纠正和夯实他们对质量控制和质量改进新的认识和掌握；第三，复杂的环境更能够提升小丽的管理能力，不管将来是否能够在该企业立足，小丽的人生经历和能力都会有质的飞越，职业生涯会越来越好，加油！小丽。一定要以我为主，多与你的上司沟通，请他理解你的做法是为公司的发展有益处。这样既能锤炼自己，也能够使中国人的思想转变。

lion678999

公司除了几个检验员外根本没有质量监督人员,检验员也是属于生产部门管理，检验员根本不敢判定产品,若发现不良品只能低声下气的求车间管理员进行拣出与返工，车间人员对检验员提出的质量意见根本不当回事。

1 {' r" ]( U+ `4 P0 z* ?针对这一点，小丽需要真正熟悉产品。严重的缺陷必须卡下不放。若生产部不配合就不出货，即使被老板协调出货，也要通知顾客投诉，依此建立自己的威信。

lion678999

企业老总听人力资源部汤姆的意见说,目前公司的质量体系是完全无法运作的，所有文件需要重新订定。因此他希望小丽能在一个月内把所有的质量体系重新定订,以便可以操作。但小丽的所面临的问题是,许多部门都没有部门经理,还在招募中，现有的管理层可提供有资源基本等于零。因为他们认为以前这样做好好的为什么要改，质量部就凭你这个小丫头想来改变我们的工作习惯？
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自己建立一套体系，请他们修改，给出期限（如两周），两周后没改或没改好都依自己建立的体系强力推行

金子

我的看法是，
    1、小丽先观察、了解，对现有的情况进行掌握，特别是老板对这个工作的期望是什么。这个特别重要。
    2、至于那个裙带关系先不用管，因为即使你不去找这些人，这些人也会出问题。
. `- n7 L/ R( e& N8 n6 T' Y" @    3、不要对老国企业的东西都否定，看看还有什么可以利用的。
2 x! ~$ |6 l/ B; \    4、下基层，一定要看一线员工是怎么工作的。
: H7 t$ w4 P& o! B7 W1 x! t" b    5、我倒是认为，这个时候，质量经理不应该卡。应该再等等。刚来就树立对立面，以后更难。应该以在不出大事的情况下先让管理通畅。
    6、与汤姆搞好关系，既然这个汤姆能提出体系的问题，就一定对体系有所了解，可以从他这里作为小丽工作的切入点。
   
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lion678999

小丽遇到最为刺手的问题就是公司作民营企业里面的裙带关系的复杂性。在质量体系的推行过程中若稍有利益冲突时，小丽将会……
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自己装糊涂不知道裙带关系，对每个人都有理有利有节。自己受了委屈，坚强点，让人事经理主动去找老板协调。

雪域青松

将原有的生产流程继承下来，制定为文件化的程序文件，按照程序文件逐步实施，发现问题及时纠正，逐步完善提高，重点抓好产品质量，没有部门经理，也应有部门的负责人，最高管理者积极推动，部门负责人或临时负责人的积极配合，一切问题就会迎刃而解的。

pqz19641

kouzhiyuan 发表于 2015-1-2 11:19
我认为小丽找到了一个很好的工作岗位。首先，该企业的质量控制应当从原材料、生产过程和出厂产品这些工序进 ...

8 u* p" L5 j8 y+ C8 D$ f我觉得“kouzhiyuan”老师说的非常正确，越是困难，越有机会，越能更好的展现一个人的能力，因为你应聘的是管理岗位，要高瞻远瞩。我经历过，而且效果很好，老板特批提前转正，待遇还不错。

kouzhiyuan

谢谢博士的理解。