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最有意思的PDCA就是这篇,让人茅塞顿开!

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最有意思的PDCA就是这篇,让人茅塞顿开!
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) [4 b5 M: h. s驻厂咨询 朗欧咨询 2023-07-19' D( d( r  ~( ^1 o

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导读:对于PDCA,很多安全人知道它,但不是特别了解。这篇详解PDCA的文章应该可以帮助到大家。
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PDCA是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。

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如何判断一个人是不是快乐?有两个标准:
1、第一个标准就是每天早上醒来,是不是很想去上班,如果很想去,快乐50%
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2、第二个标准是每天下了班以后,是不是很想快点回家,如果也是,100%快乐。
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3、最痛苦的人是谁呢?每天早上醒过来就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。下了班以后说今天不回家就好了,最后要不要回?要回。 所以,首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的。
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那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还要学一些方法。
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如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来。
该怎么解决这些问题?
1、PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情。

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比如5S说起来很简单,但是真正做好5S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了。

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2、PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
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3、PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
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他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下:
P(Plan )——计划D(Do) ——执行C(Check) ——检查A(Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

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每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。
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PDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要?都重要。
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了。
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所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,我们做一件事情想一想怎么做...

5 J% L, V- Z: Q- ^- z
出了问题怎么办?

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算不算计划?

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那么做了计划以后让谁去实施? 让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。
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这里就是P、C比较重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有?我今天有检查了没有?

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有,说明你这个干部就已经合格了。 如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查?谁来计划?
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
中国互联网企业100强榜单主要参考互联网企业年度发展数据,评价指标既覆盖收入、利润、人力资本等财务指标,也覆盖流量、活跃用户数等业务指标。
数据统计采用了计算复合指标的方法,计算得出各家企业在企业规模、社会影响、发展潜力和社会责任四个维度上的得分,加权平均后确定排名。

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PDCA循环的八个步骤:找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。

. E" @( G! B0 Q
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我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。 “怎么会成长成为一个管理干部呢?而且管得还不错呢,有什么心得?” 答案:“只有一个心得,每天做PDCA。 怎么每天做PDCA?每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
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今天我主要的工作是什么?

, S1 A0 M% ~* q
我主要要检查什么?

7 F- p% g+ x  m' B- L# O0 g
主要要计划什么?

) Q) F: f! I" |0 m
最容易出问题的地方在哪里?

9 {0 @9 Q+ X* ~* @' t1 \1 F
最容易出问题的人在哪里?

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都想好了以后就布置工作,让他们去做。 布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢?
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假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题,我就去盯他一下。
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每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。 每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。

2 k! ]  e2 x/ }( e
给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么?每天不能重复,重复你就没有进步了。 所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。

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就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么?
3 N) W7 n5 R" A* W, Z. @
今天管理工作的要点在哪里?重点在哪里?

7 ^# u+ y" i* b/ ?
今天最容易出问题的地方在哪里?

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今天要检查的地方在哪里?

6 x& l- H# j0 T
每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里? 同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环有四个明显的特点
1.周而复始

. O/ |: S- t0 p# [& W
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。

5 {3 `1 e  c* L9 a' K
一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。

4 c4 v5 u% j: h" }( S
做企业的心得就是:标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准;就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。

' l& s" t7 R& z; F' B$ [9 _
很多工厂管理不顺当的原因在于:

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(1)标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。

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(2)发现问题,解决问题。5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。

3 \  Z7 Z/ v0 J2 f* p
那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。

# _  [* \9 O7 b( k  c) z- Y/ l
2. 大环带小环

5 C9 G5 `$ z. H6 o1 ?' o
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。  
' V! \! C* w% _! R
3. 阶梯式上升
( k6 o6 N, e0 S3 i, A
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
3 f( h, m. t: Y& J
4. 统计的工具

7 Q6 q; a4 d9 p) v+ |  _- ?( w
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
1. 分析现状、发现问题

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在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题,就像医生看病一样。
5 R7 J  O( t, B) W* v' F% U2 m
2. 分析影响因素
) r5 _1 W: `) _2 t, M. B
第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素?

6 F$ K' T# G& N% }; H8 n, T
3. 分析主要因素

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把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素。

) H) l( S( f4 Z" s) o/ f
比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。

6 f* g; ]; _' T) y: m1 f
4. 采取措施
  U3 u1 N8 l5 V  s
分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:

. p0 V6 L, S& Y- V$ i
我们为什么要制定这个措施?
这个措施为什么要制定?
要达到什么目标?
在什么地方去做?
由谁来做?
什么时候做?
怎样做?

  i! D( L# `. `" Y9 s& s8 W) o; `
这就是5W1H:

9 A% U% C4 e/ Q) U$ P- m9 P
第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?

1 I# c7 \( c' V6 I8 d" d( P9 T& C# H
第二个W是What,我们要到哪里去?我们要执行什么目标?

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第三个W是Where,在哪个地方做?
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第四个W是Who,谁来负责完成?

  L2 g6 Y/ ~5 C7 t
第五个W是When,什么时间完成?

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一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
- x; R' F( D6 \
最后一个H是How,怎样去执行?

( h2 T& h8 W6 N! l4 J( c
这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H,就是5W2H,How  much,就是做这个事情要花多少钱。
* p1 p  B0 D7 Z* t- p; ~
如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。
- C2 t" [3 Q) N( H  q! o
How  much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。
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5. 执行

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就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。
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6. 检查

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把执行结果与要求达到的目标进行对比。
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案例:有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。
8 k: X) [! I# ~# c9 ]* t
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检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。 如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?

8 D7 b9 J/ W$ B8 X/ E0 ?: L& z
这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。 所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。

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7. 标准化

5 X" H0 ~! j9 t
把成功的经验总结出来,制定相应的标准。
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8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
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每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。

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看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决得掉的。
拟定计划/决定达成目标的方法
拟定计划的两个步骤:

0 X: F0 m' V/ p1 \" t
(一)确定目的、目标
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1、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状;

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2、考虑上级的目标或方针;

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3、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题;
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4、要把最终目标和目前目标分别清楚;

3 L! Q: P* H9 N1 g0 d8 Y. N% @( a
5、目标是否达成要如何评价;

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6、目标能数量化;
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7、多元性目标须列出优先顺序;
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8、注意目标不可与公司或上级抵触。
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(二)决定达成目标的方法
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1、究明因果关系
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2、收集4M及时间、经费、场所等资料;

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3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因;
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4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案;

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5、多角度评估并选定最适方案;
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6、订定计划,内容含5W2H。

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如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练?请继续看!

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案例:工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。* b: c1 A& h8 T9 o6 L
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工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。
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在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。

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第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说:“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖!” 不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感。
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怎么策动?
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1、以5W2H方式系统化教育

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也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做?做什么?什么时候做?在哪里做?谁来做?怎么做?要花多少钱?这些东西也可以告诉他。

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2、刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚
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当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。
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大家都不快乐怎么做得好?所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。
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3、配合人员与单位须充分教育
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训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。
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起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。  

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4、工作实施
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主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
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5、如何检查

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透过调查,使问题显相化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
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案例:如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次。

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员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾?有没有作假的行为?有。怎么避免作假的行为?检查。现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?
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第一种  定期定时检查

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第二种  定期定次数不定时检查
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第三种  不定时不定次数检查
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哪一种最好?第三种最好。
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为什么? 以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了。

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所以,最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来?也不知道检查多少次。
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巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因,或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术。
  l" i( c# J8 g+ [! S: _/ d& X
如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置?
9 d9 J: K! f& h+ {' a- Y5 o4 H; s  R
处置有两项:
4 C; B$ [) P+ h/ z! s# e
第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题;

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第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生。
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一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决。

7 v; ^' K6 h. I. V. T
我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。
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所以,再防发生的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头,查找原因。

( l* X6 R5 X, P' F' t
质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的。 每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
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