导读:对于PDCA,很多安全人知道它,但不是特别了解。这篇详解PDCA的文章应该可以帮助到大家。
* A' d+ A9 {! ^3 z+ }& TPDCA是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
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% X1 z7 ]/ u5 [/ }6 O如何判断一个人是不是快乐?有两个标准:
1、第一个标准就是每天早上醒来,是不是很想去上班,如果很想去,快乐50%
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2、第二个标准是每天下了班以后,是不是很想快点回家,如果也是,100%快乐。
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3、最痛苦的人是谁呢?每天早上醒过来就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。下了班以后说今天不回家就好了,最后要不要回?要回。 所以,首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的。
$ I$ Y a; Q# x那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还要学一些方法。
3 j2 S" V2 |( R# A! S2 x( b如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来。
该怎么解决这些问题?
1、PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情。
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比如5S说起来很简单,但是真正做好5S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了。
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2、PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
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3、PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
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他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下:
P(Plan )——计划D(Do) ——执行C(Check) ——检查A(Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
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每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。
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PDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要?都重要。
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了。
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所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,我们做一件事情想一想怎么做...
: x$ Z, N3 |+ t d( s8 ~. h出了问题怎么办?
5 o" O8 Z# [0 e4 {* d算不算计划?
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那么做了计划以后让谁去实施? 让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。
0 G3 J/ |' Z7 F这里就是P、C比较重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有?我今天有检查了没有?
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有,说明你这个干部就已经合格了。 如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查?谁来计划?
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
中国互联网企业100强榜单主要参考互联网企业年度发展数据,评价指标既覆盖收入、利润、人力资本等财务指标,也覆盖流量、活跃用户数等业务指标。
数据统计采用了计算复合指标的方法,计算得出各家企业在企业规模、社会影响、发展潜力和社会责任四个维度上的得分,加权平均后确定排名。
! v! Y* E$ V, Y/ B& {/ IPDCA循环的八个步骤:找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。
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我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。 “怎么会成长成为一个管理干部呢?而且管得还不错呢,有什么心得?” 答案:“只有一个心得,每天做PDCA。 怎么每天做PDCA?每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
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今天我主要的工作是什么?
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我主要要检查什么?
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主要要计划什么?
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最容易出问题的地方在哪里?
1 [% o. s5 A) z" ^# c最容易出问题的人在哪里?
2 M" c; L% X0 A都想好了以后就布置工作,让他们去做。 布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢?
/ v3 z: i& p9 s假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题,我就去盯他一下。
! \/ ?6 Q. |+ [6 ^每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。 每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。
3 h0 n! z7 R+ F4 _7 a6 |0 T+ |给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么?每天不能重复,重复你就没有进步了。 所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。
& |% G0 k1 ]: B) g8 G7 {* |: q就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么?
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今天管理工作的要点在哪里?重点在哪里?
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今天最容易出问题的地方在哪里?
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今天要检查的地方在哪里?
7 P* Q( X7 x8 k3 ~' w- V每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里? 同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环有四个明显的特点
1.周而复始
$ ~8 N; [9 U& X+ mPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
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一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
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做企业的心得就是:标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准;就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。
; p+ P' X- I4 }6 w" c: L' _+ _很多工厂管理不顺当的原因在于:
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(1)标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。
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(2)发现问题,解决问题。5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。
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那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
: I9 P S6 `$ z4 g8 H$ \0 C2. 大环带小环
! S2 c7 t) ^7 @ M0 {% Q类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。
7 @# _8 N( d- Y: r3. 阶梯式上升
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PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
% L: t" {: L8 K4. 统计的工具
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PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
1. 分析现状、发现问题
4 g$ p) R4 M" {. o+ O在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题,就像医生看病一样。
( S+ g+ E& t+ H2. 分析影响因素
' j; o$ ~0 B, ?) K4 V* f1 @第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素?
. [1 } N' i# z0 T3. 分析主要因素
0 r+ b& P9 G. t0 {, I把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素。
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比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。
" r8 y* r) R( O1 _4. 采取措施
: V. x Z1 q% b Y1 Z6 e分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:
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我们为什么要制定这个措施?
这个措施为什么要制定?
要达到什么目标?
在什么地方去做?
由谁来做?
什么时候做?
怎样做?
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这就是5W1H:
$ i! C$ \5 t3 A x第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?
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第二个W是What,我们要到哪里去?我们要执行什么目标?
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第三个W是Where,在哪个地方做?
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第四个W是Who,谁来负责完成?
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第五个W是When,什么时间完成?
7 O; b( t" z( c! i! P4 {2 b- b一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
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最后一个H是How,怎样去执行?
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这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H,就是5W2H,How much,就是做这个事情要花多少钱。
& X0 S: y: y5 ?如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。
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How much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。
, } \& h) J; a! |9 U) R/ B- A% Q5. 执行
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就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。
: q0 o3 N N2 R+ s6. 检查
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把执行结果与要求达到的目标进行对比。
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案例:有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。* e3 H& v3 p: D) n1 }
6 I* U0 N3 n1 F- H+ z5 ~检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。 如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?
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这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。 所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
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7. 标准化
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把成功的经验总结出来,制定相应的标准。
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8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
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每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。
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看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决得掉的。
拟定计划/决定达成目标的方法
拟定计划的两个步骤:
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(一)确定目的、目标
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1、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状;
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2、考虑上级的目标或方针;
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3、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题;
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4、要把最终目标和目前目标分别清楚;
v) V( H7 A3 |* t$ P! C5、目标是否达成要如何评价;
3 A: O' m2 A; r: r! t6、目标能数量化;
1 M. [5 Q$ `$ n$ E5 T0 \7、多元性目标须列出优先顺序;
. _1 w4 H& [4 g$ }8、注意目标不可与公司或上级抵触。
' P0 S# v2 f3 @7 l(二)决定达成目标的方法
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1、究明因果关系
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2、收集4M及时间、经费、场所等资料;
; t, Y/ [! E L9 h3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因;
' K$ F# {* v, v* |" z% k5 U4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案;
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5、多角度评估并选定最适方案;
5 s, e; k" n( e; W& A; y: K6、订定计划,内容含5W2H。
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如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练?请继续看!
# M; Q+ q" v- r" V2 [- Z案例:工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。2 `0 c' b0 t$ b$ D& B. A I
- V( Q. ^5 U1 j" k+ |! |1 S工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。
' Z$ c @4 g( |) |) Q3 Y在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。
1 `3 m2 @% a5 e8 F; U( B) A) l" G' A; C第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说:“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖!” 不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感。
/ i9 z% s) [8 v. P怎么策动?
8 J" w- {& B* C, k* R* B1、以5W2H方式系统化教育
+ g8 [! B9 C# O! ?) V也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做?做什么?什么时候做?在哪里做?谁来做?怎么做?要花多少钱?这些东西也可以告诉他。
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2、刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚
" N; W7 F( @" n- d: N5 {0 m当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。
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大家都不快乐怎么做得好?所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。
9 q/ n8 y0 ^" Z3、配合人员与单位须充分教育
( j% `# I/ N, L* b& `训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。
8 H7 p- Q& M5 `( G起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
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4、工作实施
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主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
* [6 E: |7 k9 h; ~ e5、如何检查
q; W1 K' x1 Q* O3 W4 h$ y. ?透过调查,使问题显相化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
+ w2 Z# F) B2 _& ^/ Z5 I6 c案例:如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次。
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员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾?有没有作假的行为?有。怎么避免作假的行为?检查。现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?
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第一种 定期定时检查
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第二种 定期定次数不定时检查
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第三种 不定时不定次数检查
- `2 B) _0 \7 Q2 L哪一种最好?第三种最好。
) f0 Q4 Y) S: a7 m为什么? 以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了。
, B! t. W+ D! H- @& w所以,最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来?也不知道检查多少次。
0 H2 d5 K/ Z# m9 Q9 y巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因,或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术。
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如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置?
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处置有两项:
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第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题;
7 }. [' v( D* g& y1 u第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生。
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一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决。
' F! B% u' I6 d我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。
+ W: e% {! F. ~& e' K6 C; g所以,再防发生的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头,查找原因。
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质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的。 每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。