组织的状况管理与运作

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组织的状况管理与运作的基础知识
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第一节
组织的状况

一、组织的含义

在管理学中，作为一个实体，组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与协作以及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

与管理体系审核相关的一般为具备法人资格的组织，《民法通则》A36规定：“法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。法人可分为企业法人、机关法人、事业法人和社团法人。法人设立的条件包括：依法成立，有必要的财产或者经费，有自己的名称、组织机构和场所，能独立承担民事责任。

上述定义的组织一般都包括了组织成员、目标、活动、资源、环境等构成要素，这些构成要素决定了组织的规模。

组织规模的衡量可以用多种指标来表示，在组织设计工作中，主要采用员工人数这一指标。运用员工人数，可以较为直接地反映组织这一社会系统内各类人员之间上下左右相互关系的数量和复杂程度。大型企业和小型企业相比，其结构在主要特征方面有着明显的差别，如表11-1所示。

表11-1 规模对组织结构的影响

结构要素	小型企业	大型企业
管理层次的数目（纵向复杂性）	少	多
部门和职务的数量（横向复杂性）	少	多
分权程度	低	高
技术和职能的专业化	低	高
正规化程度	低	高
书面沟通和文件数量	少	多
专业人员比率	小	大
文书/办事人员比率	小	大
中高层行政领导人员率	大	小

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注：ISO 9000：2000 质量管理体系
; L* F$ ], Z% S, C2 G基础和术语

3.3.1将组织术语定义为“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”，示例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。

二、企业组织

企业是一种特殊的社会经济组织。所谓企业就是那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换的社会经济组织。

企业组织制度体现了企业特殊、各个企业差别，在不同的生产力发展阶段和生产关系状况中，有不同的企业组织制度。在商品经济发展的历史和现实中，有四种主要的企业组织制度，即业主制企业、合伙制企业、合作制企业和公司企业组织制度。

业主制企业又称个体企业，也就是通常说的私营企业；合伙制企业是由两个或两个以上的个人契约联合经营的企业；合作制企业是一种以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营，股本和劳动平均分红为特征的企业组织形式；公司制企业，是由两个以上的投资者按照一定的法律程序组建以盈利为目的的法人经济组织。

现代企业组织制度的主要形式为公司制。公司的具体形式我国《公司法》把其分为三种形式，即有限责任公司、国有独资公司和股份有限公司。有限责任公司是指依照《公司法》设立的，不通过发行股票，由为数不多的股东共同出资，并以出资额为限承担有限债务责任而组成的公司；国有独资公司是特指我国由国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司；股份有限公司，又称股份公司，是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。

三、典型的组织结构类型

治理与管理意思相近，均有规范、指挥和控制之意，在典型的经济组织中治理和管理分别代表着广义管理时空中的两个阶段和两个层次。GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则

3.2治理：在组织工作中实行的管理和控制系统，包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

4.1.1.2 组织的治理

组织的治理如何致力于以下关键因素：a）组织行为的管理责任b）财务方面的责任c）内、外部审计的独立性d）股东及其他相关方利益的保护。所谓企业或公司治理（结构）就是对决定公司发展方向和绩效的各参与方（利益主体）协同关系（结构）的机制和制度设计。其中以股东（所有权）、董事会（监督）和经理层（绩效）形成三足鼎立、良性互动和制衡并体现激励和控制机制的治理结构为要。

管理体系审核所关注的组织结构为管理结构。任何一个组织都有其特定的结构形式，部门化是形成组织结构的重要环节。部门化即将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等。

如果对不同的结构加以分析并取其共性，可以看到现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下几种。

（一） 简单式结构

采用简单式结构的组织，通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。这类组织一般规模较小，业务单一，职能简单，没有进行业务活动分类和职能划分的必要。简单结构反应快速、灵活，运营成本低，责任明确，适用于业务稳定的小型组织。但当组织成长之后，这种结构会变得日益不适用，必须做出相应的调整。

（二） 职能式结构

职能式结构主要是根据活动的性质去划分部门（图11-2）。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。它特别适合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织。

7 e+ n% _6 a) g图11-2
职能式结构

制造部：物资采购，生产计划，工艺、设备，质量管理，研究与开发

营销部：市场研究，营销计划，广告与销售，用户服务

财务部：财务计划，预算，综合会计，成本会计

人事部：人事，公关，法律事务

职能式结构的优点是各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。不足之处在于容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困难，使得组织对外部环境的反应较慢，而且员工的专业化部门所有会使他们缺乏打破常规的创新精神。

4 x; C; m! p+ E+ m& `（三）分部式结构

  _: V4 x; ]' z. {$ |主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门（图11-3）。这些分部门往往设计成相对独立的利润中心。这类组织强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。它特别适合于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织。

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图11-3
分部式结构

分部式结构（又称事业部制）的主要特点是：在公司统一领导下，按产品或地区或市场（顾客）划分经营单位即产品分部等，各个分部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在公司控制下的利润中心，同时，各分部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。

其优点在于面向市场，对环境的适应能力强；各部门职能健全，易于协调。不足之处是缺乏职能式结构的规模效益，同时不同分部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无效的内部竞争。

（四）混合式结构

混合式结构结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门（图11-4）。这类组织常常是为了发挥职能结构和分部结构的优点，克服其缺点而设计的。混合式结构的问题主要是运行成本高，而且部门之间的矛盾也经常会出现。

图11-4
- e# d1 q/ }4 ~; X5 V混合式结构

0 S8 ^- z5 I; b% k% K（五）矩阵式结构

与混合式结构类似，矩阵式结构中也存在职能和产品两种部门。但是两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门（图11-5）。采用矩阵式结构的组织往往面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品，其好处是人力资源利用得比较充分，而且具有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。但不足的是两类部门之间的权力和利益分配难以平衡，容易激发矛盾，而且员工常常要面临多头指挥的情况。

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图11-5
矩阵式结构

另外，在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的组织结构和处于稳定环境中的组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型：刚性结构和柔性结构。刚性结构又称机械性结构，刚性较强的组织形式是职能制。柔性结构又称有机性结构，柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。

跨国公司母子制是跨国公司最基本和最初级的组织结构形式，跨国公司母子制的扩展，就是跨国公司的母公司设立国际事业部，管理海外一定数量子公司的组织结构形式，进一步就是跨国公司的母公司取消国内外经营市场分割的格局，建立面向全球的组织结构的形式。

有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构上。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。工作小组是一种临时性结构，一般由一群不同背景、不同技能、分别来自不同部门的人员组成，适用于具有特定期限和工作绩效标准的重要任务，或者需要不同专长的人在一起才能完成的任务，以及具有许多事先不能确定的复杂因素的任务。委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。可分为临时委员会和常设委员会或正式的和非正式的。实际上委员会具有很强的群体决策的特征。

第二节
& h$ H- X# g2 t( _0 }! c% e组织运营管理

一、管理的基本概念

管理源于人类的共同劳动。一般而言，管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程。

根据这一基本定义，可进一步将管理的内涵归纳如下：

（1）管理是任何组织集体劳动所必需的活动。

（2）管理的对象是组织所拥有的各种规模资源。管理即是对这些资源的组织和协调。

（3）管理是一个为组织目标服务的有意识、有目的的行为过程，它离不开机制的作用。

（4）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。

（5）管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。

（6）管理的主体为管理者。

从企业管理涉及的方面这个角度考虑，根据具体对象的不同，企业管理可划分为这几个部分的内容：经营管理、生产管理、科技管理、人事管理、财务管理。

二、生产运作管理

组织的基本职能有三项：生产运作、理财和营销。组织中的大部分人力、物力和财力都投入到生产运作活动之中，以制造社会所需要的产品和提供顾客所需要的服务。理财就是为组织筹措资金并合理运用资金。营销就是发现与发掘顾客的需求，让顾客了解组织的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。

Production managment→Production and operations managment→operations management（生产管理→生产和经营→操作管理的管理）

生产运作是一切组织最基本的活动。生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

（一）生产运作管理的内容

生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运作系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运作系统的生命周期内，不可避免地要对生产运作系统进行更新，包括扩建新设施，增加新设备；或者由于产品或服务的变化，需要对生产运作设施进行调整和重新布置。在这种情况下，都会遇到生产运作系统设计问题。因而，生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响。

生产运作系统的运行，主要是指在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。生产运作系统的运行主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面。

计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与数量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运作计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。

组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用的问题。生产要素包括劳动者（工人、技术人员、管理人员和服务人员）、劳动资料（设施、机器、装备、工具、能源）、劳动对象（原材料、毛坯、在制品、零部件和产品）和信息（技术资料、图纸、技术文件、市场信息、计划、统计资料、工作指令）等。劳动者、劳动资料、劳动对象和信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，或简称生产方式，如福特生产方式、丰田生产方式。一种生产方式不是一种具体方法的运用，而是在一种基本思想指导下的一整套方法、法则构成的体系，它涉及企业的每个部门和每一项活动。

控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。

（二）生产运作管理的目标

生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

单因素生产率=产出的量/投入的量。

多因素生产率=产出的量/（劳动力+物资+能源+资本+其他）。

提高生产率有两种途径：减少投入的同时保持产出不减少，或增加产出的同时保持投入不增加。

（三）生产运作的分类

如果从管理的角度，可以将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产。制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。服务性运作又称非制造性生产运作，它的基本特征是提供劳务，而不制造有形产品。但是不制造有形产品不等于不提供有形产品。

按工艺过程的特点，可以把制造性生产分为两种：连续性生产（又称流程式生产如：化工、炼油、冶金、食品、造纸等）与离散性生产（又称加工装配式生产如：机床、汽车、计算机、服装等）；按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产（如：轴承、紧固件、小型电动机等通用性强的产品）和订货型生产（如电站锅炉、船舶等大型产品）。

服务运作按是否提供有形产品分类可分成纯劳务运作（如：咨询、法庭辩护、指导和讲课）和一般劳务运作（批发、零售、邮政、运输和图书馆书刊借阅）两种；按顾客是否参与可分为顾客参与的服务的运作（如理发、旅游、客运、学校、娱乐中心等）和顾客不参与的服务的运作（如修理、洗衣、邮政、货运等）；按资本、劳动密集程度和顾客接触程度可分四种：大量资本密集服务（航空公司、大酒店、游乐场），专业资本密集服务（医院、车辆修理），大量劳动密集服务（中、小学校、批发、零售），专业劳动密集服务（律师事务所、专利事务所、会计事务所）。

（四）生产运作管理的发展趋势

先进制造技术的研究和应用范围很广，以下仅介绍一些与管理有关的先进制造技术。

（1） 计算机集成制造系统

计算机集成制造系统（CIMS）是将独立发展起来的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）等在新的管理模式和生产工艺指导下，通过计算机系统，灵活而有机地综合起来的一个完整系统，并以此实现产品订货、设计、制造、管理和销售过程的高度自动化。CIMS的核心观点和系统集成的基本思路是：企业生产的各个环节，从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动过程是一个不可可分割的统一整体，要统一考虑；整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过程，最终的产品可以看作是数据的物质表现形式。

（2）并行工程（CE）

长期以来，产品的开发和生产一直是采用顺序方式，在技术人员的头脑中甚至形成了思维定势。在当代先进科技，特别是信息技术的支持下，改变这种工作模式，集成地、并行地设计产品和相关过程的并行工程技术成为可能。并行工程技术使得产品开发人员、工程技术人员、生产管理人员以及市场营销人员等所有相关人员在产品设计的同时就通盘考虑产品在整个生命周期中的所有因素，在产品的设计阶段进行工艺过程（包括加工工艺、装配工艺、检验工艺）的设计，并对设计的结果进行计算机仿真，用快速原型法制造出样品。

（3）准时生产管理模式（JIT）

准时生产方式（JIT）是源于日本丰田公司的生产管理模式，其主导思想是成品在销售时能准时生产出来并准时发送，组建或总成能准时送入总装，部件能准时进入组装，零件准时进入安装，原材料能准时转化为零件。准时制是通过倒流水“拉动方式”的生产线来实现的，看板系统是生产线运行的物流、信息流合一的“中枢神经系统，”自律化和全面质量管理是生产顺利进行的有效保障。

' E% U# P, `: ^% _: b! x5 S（4）精益生产

8 }, N# a& r3 Z( R( |) M$ S9 V4 O1989年，美国麻省理工学院总结了丰田的生产方式，认为日本最有效益的企业是采用适度的自动化技术，并对企业的整体进行全面的科学管理，日本企业的成功主要是充分发挥工人的潜力、智慧和积极性。麻省理工学院在此基础上提供了精益生产模式。精益生产模式的基础是计算机网络支持下的小组工作方式和并行工作方式，在此基础上的全面质量管理、准时制生产和成组技术构成精益生产方式的三大支柱。其特征可归结为：以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为最终目标。

( _& v- a6 v% @/ z7 h: x* L# {（5）敏捷制造

0 q7 X1 |, i* M0 j( y) r敏捷制造是将柔性的制造技术、熟练掌握生产技能的劳动力以及促进企业内部和企业之间的合作这三者集成一起，对千变万化的市场时机做出快速响应。它所提出的一些新的思想包括：①可重构的和不断改变的生产系统，如虚拟公司；②以信息为主和与批量无关的制造系统；③充分调动人的积极因素和发挥人的创造性；④向基层下放权力，简化领导层次和组织结构；⑤信息高速公路，建立全国工厂网络；⑥独立自主的、模块化的、分布式的制造单元。

% Z0 O# B$ G$ G/ O- _' d0 ^' ^  n（6）制造资源计划（MRPⅡ）

MRPⅡ是一种以零件为中心，根据产品需要量给出零部件的需要量，以计划为主、计算机管理为基础的生产计划、组织和库存控制，以及销售管理、技术管理、成本管理等集合式的生产管理模式。

MRPⅡ从合理利用制造资源的角度，考虑了企业进行经营决策的战略层、中短期生产计划编制的战术层以及车间作业计划与生产活动的操作层的综合优化，其功能覆盖了市场营销、物料供应、各级生产计划与控制、财务管理、成本、库存和技术管理等部门的活动，已成为企业资源管理的有力工具。

实施MRPⅡ最易见效的目标是缩短生产周期，控制库存量以及费用。

三、企业流程和组织再造

再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程是一个为组织增加价值的任务或活动。企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离碎的过程。

这种整合式设计不是简单地考虑如何优化企业现有的工作流程，而是运用突破性的思维，在抛开原有的规则、假设之后，探索和开发出新的跨职能工作流程。它与一般的组织过程改进活动的不同之处，就在于它不是进行一般性的修修补补，甚至也不是单纯借助现代化科技手段使原本可能已千疮百孔的工作过程达到自动化，而是一种自上而下的彻底性变革。

第三节
8 a6 H! K$ w: n7 d) I* |' p! }组织文化和社会习俗

一、 组织文化

% X/ G$ F, y" `2 p; q组织各项职能的展开是在一定的文化背景下进行的，因而了解组织不能脱离这一前提。

泰勒认为，文化是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才能和习惯的复合体。在当代社会中，文化已经变成了一个非常普遍的概念，如饮食文化、茶文化、酒文化等等。

组织文化属于亚文化范畴，具有文化概念的一切特征，更具体地，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于组织的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体成员所接受的行为规范，它使一个组织具有一系列区别于其他组织的组织特征。组织文化作为规范一个组织人员行为的价值系统包括许多方面，诸如不成文的规则、组织内处理信息的准则等等。它是在组织的长期发展过程中，组织人员逐渐达成共识的行为规范，并通过一系列的惯例、传统、规矩、典型事例和行为表现出来并延续下去，深深地沉淀在企业的价值体系当中，它一经形成就很难改变，并且对组织成员具有潜移默化的影响和作用。

文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织具有特色，区别于其他组织。

一般地说，组织文化的形成是一个过程，大体基于以下几个方面：（1）组织的历史；（2）组织运行的环境；（3）组织在运行过程中形成的有意识无意识的用人标准；（4）灌输：在对新来人员进行培训时，组织文化的灌输；（5）奖惩。

从符号学的意义上讲，文化体现在具体的公共符号上。这些公共符号有这些公共符号有物件、案件、关系、活动、宗教仪式、空间单位等。同一文化的成员通过这些公共符号表达自己的世界观、价值观和社会情感。

二、 社会习俗

任何一种文化传统都是由一系列的符号系统和人们赋予这些符号的意义来组成的。符号可以是语言，也可以以物质形态如服装、建筑、音乐、舞蹈、风俗、信仰、饮食、美术等形式来表现。每一种符号都有其特定的含义。人们就生活在这种有各种符号编织在一起的无形的网中，学习传统的语言及其表达方式，接受传统的信仰、习惯自己的饮食等等。民俗就是以“口头”、“风俗”、“物质”的形式保存、传播和延续的那么部分文化的内容。例如，我们的文化选择白色表示死亡和悲哀，非州一些文化选择用红色来表示死亡和悲哀。当我们看见“四合院”，我们知道这是典型的中国北方民居；当我们看见“饺子”，我们知道这是中国北方春节典型的食品；等等。

许多国家的人口是由多民族的人口构成的。如我国就有许多少数民族。由于民族不同，人们的风俗习惯就有很大的差异。例如新疆人爱吃羊肉，回族人不吃猪肉；意大利人忌讳菊花；日本人忌用荷花等。另外，不同的宗教信仰者有不同的文化倾向和戒律，从而影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。

由此可见，审核员应关注组织文化和社会习俗，以免造成沟通上的困难和不必要的冲突。

dmsg2001

不错的东东哦，但里面提到的ISO9001还是2000版啊！

yswy

我是在网上的博客找到的，只有这么多，我也希望是全部的。

nhzydn

先下了，学习学习！

noblexx

收藏了，谢谢！

LONGYUN

挺好

LONGYUN

谢谢了