（体系太乱了）请高人指点，若是您面对如些局面，有何办法打开局面
刚到一家公司。公司有16949、9001、14001、18001等多个体系。我负责体系，为体系主管。此外有如下因素对体系文件造成冲击：1、公司组织机构总在变化。即使是现行的组织机构图与实际也不同。且管理人员层级过多。总监、副总监、总监助理，等 等，即找不到应该负责的人。有任命，任命与组织机构图、岗位职责全都对不上。
2、来自客户的第2方审核。使得建立起了很多作业文件，建完之后就睡在文控处。
3、还有一个分公司。也将文件放入体系文件，睡在文控处。
4、公司制度作为第3层级文件存放，睡在文控处。
5、人员离职，文件模版、版本众多，不知道哪个是现行版，而且内容还重复。同时睡在文控处。
6、公司的第3层次文件、作业指导书、检测规范、检测指导书、工艺流程、等等。同时睡在文控处。
7、16949和9001的认证范围不同。16949的少，但是也有相对应的文件。
8、公司现行情况，应该是由于人员变动，职位变动等情况。能够沉淀下来的，加上现任管理人员的理解。维持中。
9、当公司流程遇到问题时，老板第一反映，体系文件是怎么规定的？
10、所有文件放在文控处。作为体系主管负责所有文件的更改、迎接外审及客户的第二方审核（当然，每次来之前，都是恶补资料）。看样子还很有可能参与对供应商的第二方审核。
我现在的主管领导是管理中心的总经理助理。他对我说，你先把体系文件改一下。。。再说。
我的看法，是公司发展过快。各方面要求激增。机遇和挑战并存。如此局面。我该如何入手展开工作?请指点。
1、必须明确企业建立体系的目的和要求是什么？标准“引言”中的0.1总则，0.2原则必须厘清企业的态度，如果仅仅是为了应付第二方、第三方审核，你们将体系文件存放在“文控中心”也可以的；如果企业为了改进管理，防止和纠正错误，改进并提高效益的话，那就必须让体系运行起来；
2、体系要在企业运行起来，首先要将标准的要求融入到企业真实的业务活动中去，包括人、机、料、法、环、测等各个方面及活动的每个过程。如果文件脱离业务活动实际，或者标准要求融合不进去，那体系文件就只是应对审核的一层假皮，平时搁文件夹里，审核时拿出来用一下而已。 1楼说的很对，建立体系的目的是什么？为了应付二、三方就这么对付着吧。
真想把体系做好，让你老板拿出态度来，人权钱的支持总该有的，老板也要表态支持，对各负责人敲打下，不然规定执行不下去的。
按你们企业情况，就是文件规定和具体执行不一致。文件和具体的记录表格是咨询公司或文控中心的人想当然编出来的，底下的人操作时不认可，仍沿用以前的老表格。然后每多一个体系，就多一套文件和记录表格，最后糊里糊涂。
简略的说下：
首先把组织机构分好，不管组织机构怎么变动，几个大的框架是不会变的，领导层、行政人事、供销（财务可能独立）、生产及质检（可能会分成几个事业部），你让这几个部门的分管领导自己规定岗位职责及相应的负责人（所以要大老板推进啊，他才有这个权利，你没有的）。
然后倒着梳理3层次文件吧，收集各工作层面执行的制度、指导书、记录表格等，放进1、2层次文件中，以实际执行的表格代替以前废弃没用的，以公司现在执行的工作流程为准，重新编制各程序文件。（工作量很大，要人要钱）
有些标准要求的文件和记录，实际工作中没有的，你编制个模板，让各岗位去试用，让他们自己修改，给个期限，最后定稿汇总。（定稿后要求他们一定要做到，不能像以前一样，文控中心编的文件，下面的人找些什么理由说不适用什么的，奖惩措施要有，所以还是权和钱、）
当然，培训是不可少的，建议分部门分岗位培训，以重新划定的职责为准，要求相应的负责人推进，文件记录定稿前后最少各搞一次（定稿前要说明需要哪些文件、需要达到什么效果等；定稿后就是具体的如何执行），因此周期会比较长。（大老板的支持啊，很多老板没耐心的，看到短期没什么效果，支持力度就减少或没了）。
最后说一句，体系不是一个人或几个人就能搞定的，光改文件是没用的，自上而下的推进和长期坚持才是最重要的。 我们公司也是，有一次客户来审核，说我们程序文件太少了，技术部检验检测及计量设备相关的管理文件不足不完善的时候老是拿这个当借口，说程序文件太少他不知道怎么编他部门内的三级文件，最无语的是总经理也跟着说先把程序文件做好，一出问题就说流程有问题，要改文件，其实文件中都有规定明确，只是执行人不执行，部门管理人不管理，但是细想为什么会这样呢，可能相关培训不够，那转回来也是体系的问题，自我安慰 如何解决体系和实际运行中两层皮的问题应该是大多数企业普遍存在的，作为体系人员如何将两者融合在一起，需要做好几方面：1.自己首先要有过硬的体系知识和实操技能；2.与最高领导沟通获得相应的支持；3.整合9001、14001、45001（这样文件就会相应减少）；4.三级文件要从下往上写，即让一线实际操作人员（班组长、车间主管、车间主任等）编写作业文件，体系管理人员把控文件是否脱离标准和法律法规；5.文件完成后要按照文件规定执行，避免偏离；6.组织架构改变频繁本身就是企业自身运行存在问题，应该与最高管理者沟通确定一个稳定的组织架构 红指间 发表于 2019-8-11 08:47
我们公司也是，有一次客户来审核，说我们程序文件太少了，技术部检验检测及计量设备相关的管理文件不足不完 ...
归根到底还是为什么平时体系运行不了？到审核时大家忙于补造记录？ 我的建议：
1、依据ISO、IATF等标准要求，策划一个总的管理手册；
2、根据部门情况，编制分部门的工作手册（内容主要包含：部门架构、部门职责、工作流程程序文件、管理制度）
3、检验部门编制检验手册，内容包括检验标准、检验流程说明文件、与检验有关的规章制度；
4、生产部们编制员工手册，内容包括安全生产规范、设备操作规范、工序操作规范、设备维护保养制度、其他生产管理制度等
5、技术部门编制技术手册，内容包括部门职责、工作流程文件、技术文件等。 truezz 发表于 2019-8-11 00:46
1楼说的很对，建立体系的目的是什么？为了应付二、三方就这么对付着吧。
真想把体系做好，让你老板拿出态 ...
现在就是这个态度问题啊。 您好：
根据您所提出的问题，都是历史遗留问题啊。这个全部弄好，需要高层的支持。
个人建议如下：
首先了解公司的战略是什么（所有体系的推行都是支持战略的落地）---接下来你对各部门目前所做的工作，在用的表格，在用的制度进行全面调研----分析有差距，进行不够的补，不好的改（这一步需要得到各部门的支持）---培训---实施并监督---维持。当然如果这家公司只是想找个人当救火队。那我上面的就忽略。 本帖最后由 美丽生活 于 2019-8-12 14:52 编辑
1. 先把文件和记录应付好客户检查。文件和记录不要太完美，留一些漏洞给客户检查时查到问题，给双方一个台阶面子。
2. 内部真实体系的整改，看管理层的重视程度和真实意愿。如果是想利用管理体系抓好各流程管理，则利用“挨批挨扁”的机会，举一反三整改一下文件，再培训，再记录，再跟踪，再月度会上总结。每发生一个挨骂的机会，就整改，并培训，再跟踪，发现不按整改执行就记录，就提出，就在月度会上提出来。。。。。。。。。。
管理体系的运行，是在体系主管一次次挨骂的过程中整改好的。只有体系主管挨骂了，其他部门的负责人，才不好意思拒绝执行体系主管的文件流程要求。当然，这只是针对老板重视体系的情形下。 美丽生活 发表于 2019-8-12 14:50
1. 先把文件和记录应付好客户检查。文件和记录不要太完美，留一些漏洞给客户检查时查到问题，给双方一个台 ...
估计您没少挨骂。 能在企业里面出任“体系主管”已经不错了，至少是企业老板心里有体系这根弦，只要保证老板能真正重视就可以，其他的都是在这个基础上开展的。 我貌似有些清楚是怎么回事了，因为咱们企业组织结构因为要压缩成本已经进行了扁平化，砍掉了部分中层领导者，导致职责权限从新划分，使得文件规定与实际出入太大，所以现在能做的就是组织机构合并梳理才能理顺流程。再一个就是进行体系文件整合，这么多体系需要建立一体化体系文件了，躺在文件筐里不怕，关键是与实际是相符的就可以。千万不要与实际有出入或者因为对本来流程不清晰产生新的分叉导致矛盾突出，更难推行体系工作。 给你说吧，中层的态度，其次是高层的态度，决定了这一切。质量人的秘籍是：不管谁怎么样，你的职责就是收集证据，应付审核，保持证书。这也是你该有的能力。不要抱怨。 cbiso9001 发表于 2019-8-12 08:06
本人21年专注制造业现场质量管理，愿与更多人共同交流、共同学习，如需第一时间了解和学习关于现场管理、体 ...
这个公众号，我看了。还是希望您针对这种情况说说您的看法。要是水平的确高，我们自然会联系您的。另一个，回贴，您发一次就行，能够看到。若是打广告，我看就算了吧。 rml 发表于 2019-8-12 18:49
这么多年了，还没学会按标准的要求去思考体系问题。
在下恭候多时了。您出于出来了。。。来，说说。 个人建议:
1、找你的直接主管一起找总经理，确认一下现有公司的组织架构。不管有多少管理层，把每个部门负责体系的主要、次要责任人先定下来。
2、把此组织架构进行公布，并要求各部门把所有工作岗位拟清楚，并清楚每个岗位的工作职责。
3、把所有体系要求，整合一份“管理手册”；
4、把各部门体系负责人召集开会，整理各部门现有的三阶文件及现场所使用的表单；然后部门主管一起开会检讨程序文件内容，一条一条的核对，让各部门主管自己确认清楚。
5、在以上资料确认完成后，重新发行更新后的“管理手册、程序文件、三阶文件、表单”，让各部门把以前所有的文件，表单作废处理。
6、每周对现场体系执行状况进行检查，整理相应的整改报告并请总经理签，要求对应部门改善。
7、PDCA持续改善，慢慢改变现有的这种观念。
rock_yxf 发表于 2019-8-13 10:28
个人建议:
1、找你的直接主管一起找总经理，确认一下现有公司的组织架构。不管有多少管理层，把每个部门负 ...
你说的，就是我现在在做的。第一步就卡住了。我问过几个经理，都说现在的组织机构乱。我现在有点明白了。现在的情况是老板想要的。尽力做吧。 rml 发表于 2019-8-13 09:55
不想多说了。
如果你的体系是按想像建立的，多说也没用。你就继续想像吧。
如果你的体系是按相应的标准 ...
这些不是我想象的，都是我实际看到的结果。我说的睡，不是说他符合还是不符合。睡的意思是，没有管他。实际也不按这个做。我现在刚刚把文件梳理清就不错了。按下来的工作，是要改文件。但是光改文件是没有人知道的。需要实际到看。准备开始审核了。
金子 发表于 2019-8-13 14:38
你说的，就是我现在在做的。第一步就卡住了。我问过几个经理，都说现在的组织机构乱。我现在有点明白了。 ...
找老板确认组织架构呀，找经理问当然都不原因出来做这个事情呀！ 1、这家公司能去招体系主管，表示他们有看目前体系存在的问题了，他们想改；
2、你作为体系主管，看到这些问题很好，关键是接下来怎么策划，这要看你的水平了；
3、能把体系做好，专业知识不可少，同时，管理技能也不可少。
4、你看到的问题里，都只是表面问题，哈哈。
期待你成功，再跟我们分享。 建议离职，任何解决办法都要有人执行，你即便把文件规整好了还不是多了一层皮 wx_QzSB3g5F 发表于 2019-8-14 11:39
建议离职，任何解决办法都要有人执行，你即便把文件规整好了还不是多了一层皮
这个是条路子:lol。我只是好奇。我想把各个部门都审一审，看看到底能离谱到什么程度。 企业既然想找“体系主管”，证明这方面一是准备重视起来，二是肯定体系方面做得不好--运行通畅的话，哪个老板会多花钱设个职位啊？所以，不需要抱怨，干就行了 只要这个企业能正常生产，我想她一定形成了相应的管理体系，而且也按这个体系在正常运作，作为体系工程师，应该将体系标准的要求融入她现有的体系。 统一说一下：面对外审、第二方审核，这些对外的工作暂时知道怎么做。我想问的是，现在面对这样的问题如何打开局面。实际上，我已经在做了很多尝试。但是效果不是很好。您要是有过这方面的经历，或是您有什么更好的主意，望请不吝赐教。像之前的一个朋友说，可以将文件分类汇总，就是很好的建议。请大家畅所欲言。或是我换个问法。若是您面对这样的情况。您会怎么做？ rml 发表于 2019-8-15 08:56
这个说法有道理。
由于ISO对质量管理体系的过度片面宣传，导致很多从业者误以为质量管理体系是一个高大 ...
这个说的好。也就是说，有很多工作实际在做。现在需要我做的就是把这些内容识别出来，与体系结合。这是一个思路。
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