质量总监和老板吵起来了
质量总监和老板吵起来了2018-04-21
品质总监发飙了
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度问题？”
骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。在随后的几天中，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的！首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，就来骂我。
我觉得，我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
就拿这次质量事故来说吧，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆电性问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。
这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我接着一针见血地说了公司的三个管理问题。问题一我认为，我们公司在 一是崇尚人治，强调品质是盯出来的；而目前客户水平提高了，我们却没有变。二是集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪。三是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。
老板怼回来了
你说一出质量问题，我第一个骂的就是你，你是背锅侠。我想告诉你，市场份额下滑了，我第一个骂的是销售的老大，而不骂你质量经理；新项目延期了，我骂的是研发老大，而不骂你质量经理；生产浪费多/效率低，我骂的是生产老大，不是你质量经理；采购的物料没及时搞回来，我骂的是采购老大，而不是你质量经理。同理，产品出现质量问题，你没把住关，我不骂你骂谁？你作为一个部门的头，就要背这个部门的KPI，没错吧，没有指标的老大还叫老大吗？
你说企业质量环境差。正因为环境差，我才请你来帮忙管理质量啊，我不懂这个，才需要你出谋划策啊，如果我工厂产品工艺简单、质量问题少，那随便请个人来就行了。干嘛大费周折把您请来呢？请你来，就是让你运用你的先进管理经验帮我理顺质量管理的。有问题不是好事吗？有问题才有改进的机会，才有你发挥才智的机会，难道像外企那样，没几个问题，跟国企一样，混日子啊。
你说质量是设计出来的，生产出来的，制造出来的。那我想问，如果质量都是其他所有部门的责任，那你质量部存在的价值在哪里？别的部门做好了，就是质量部的功劳？别的部门没做好，就是他们的失败？你到底告诉我，你质量部在中间发挥什么作用？我是大老粗，你拿出方案来，需要什么支持，你跟我说，证明一下你们质量部的绩效好不好。
你说ISO讲，领导作用排第一。我很重视质量啊，你到底告诉我我应该怎么重视质量，才能让你满意呢？每次你开会我站台，我帮你做质量规划？你倒是告诉我啊。我很重视质量啊，出了客户投诉，我骂的是你，我心里其实是最难受的啊。你说我不支持你的工作，没有带好头，你到底告诉我应该怎么做嘛。研发的，市场的，采购的我都尽心尽力支持了。手心手背都是肉，难道我不想重视你嘛？
你说别的部门不支持你的解决方案。你作为部门老大，你应该具备基本的营销自己方案的能力吧，外部市场我就不让你跑了，你最起码能够在公司内部推销你自己的质量管理方案，让其他同事支持你，让我支持你吧。你要写出来，说出来呀。
在我眼里质量经理就相当于项目经理，你基本的领导力应该有吧。跨职能，你要能在质量这个话题上凝聚各个部门的力量，带领着大家朝着质量方向前进，这是你的基本职能吧。基本的领导力你应该有吧。我看研发的老大解决的也是跨部门的问题，他也是在协调生产，质量，采购各个部门的工作，也进行的挺好的，为啥你就不行了。
总结一下，质量老大啊，我请你来是让你帮我建设公司质量管理平台的，是来解决质量或与质量相关问题的。你就要背质量问题这个KPI啊。你不能总是抱怨这世界上没有质量问题，有的只是生产问题，设计问题，供应问题。你说是不是这个道理呢？如果没有质量问题，还会有你质量经理这个职位吗？
最后，认证君想问问各位质量人，面对这种情况，你会怎么办？
- End -
其他部门管的是质量控制，质量总监肯定要管质量检验。产品出现质量问题，质量控制、质量检验，至少有一个方面出现了质量问题。 不要怪老板，他已经很心烦了。 最笨，也最可靠的方法，就是100%检验。 要给质量部门充分授权，有一定的权限，我管了，我说了，其他部门不听怎么办？没有充分授权，让质量部门怎么管？顺便说一下，质量检验应该和质量管理是两个不同的部门，否则即是运动员又是裁判员，很难管好质量。 分析的很透彻~质量绝对是一个费力不讨好的职位~ cccizzg 发表于 2018-4-22 14:16
最笨，也最可靠的方法，就是100%检验。
100%的检验，在很多情况下是不可能的。况且还有很多的“不可检，事后显”的情况。所以，应该加强过程管控，通过圆满的过程来达到圆满的结果。 “狗咬狗”一嘴毛哟。 解决问题的方法有N种，哪种方法有效？得看看企业的实际，将标准的普遍真理与组织的实际相结合。我将的100%检验，不是绝对不行。各位不要附上若干假设。 理顺流程，注重实效 这种类似的问题，很多企业都出现过，不然怎么是阵亡率最高的部门。您说的哪几个点，我也感同身受，我老板在月报会时候就说，你们质量部这一个月就减少了0.5%的客诉率，这也不能怪老板，没办法用其他部门的数据对比，任何人看了估计都会这么想的。有的老板也是奇葩，不喜欢数据报表上用饼图、柏拉图等等才表示数据，就喜欢那种表格形式，把数据一列列的写出来，否定了我几天的劳动成果，还说是五花八门。。有时候就得自我心态调整，私企老板都一样，因为观察事情的角度不一样。（我现在学会把老板当客户看待，谨言慎行）
还记得有一次是客户说设备的PVC有问题，在LCD灯光下倾斜45度 就可以发现上面有一道道的白印。然而老板不以为然，把检验拦下的几十台设备就放下去了，后来还说一句话：外观问题都不是问题，一个电话的事儿。结果第二天就退回来了，当时那叫一个”黑“
家家有本难念的经，每个企业都不一样，所以作为我们质量人还是的学习着自我调整，四两拨千斤。老板的观念和企业文化，身边的环境有关系，体系要求是说要最高管理者怎么怎么样，但实际上能做到的很少很少，要去改变他的观念，更难上加难。再说质量部本就是一个协调的部门，因为很多问题都不是单纯的质量问题，深究下去和其他部门都有扯不开关系。
您说的这些事儿，质量人都遇见过，司空见惯的事儿。替人家打工，就得学会自我调整，质量的道路注定一路坎坷，以上个人观点 chenfeng5217 发表于 2018-4-23 15:55
这种类似的问题，很多企业都出现过，不然怎么是阵亡率最高的部门。您说的哪几个点，我也感同身受，我老板在 ...
把老板当客户，这个观点有新意，好 婆说婆有理，公说公有理，看似都有道理，我觉得还是要看公司对各部门的职责权限是如何规定的，有没有相应的质量考核机制来支持。 企业（质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理的发飙进行反诘，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（国会）立法、（法院）司法、（政府）行政（执法）三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（包括质量好坏）负责。
“治大国若烹小鲜”，治理国家如此，治理企业也是如此。
在企业中，技术立法、品管司法、人事执法，总经理（最高管理者）总管全局，对企业的兴衰（包括质量好坏）负责。
那么，问题出在哪呢？
问题就出在了 “质量” 这个名词上了。
《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：
质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体（object）：可感知或可想象的任何事物。
这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。
即使是狭义的“产品质量”，它的形成也是（主要）由“顾客导向过程（COP）”决定的。（管理过程（MP）、支持性过程（SP）也会对产品质量形成产生影响。）
“顾客导向过程（COP）”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行（检验/质量）”过程还没在“顾客导向过程（COP）”之中，它是“支持性过程（SP）”中的一个子过程，它怎么能够确定产品质量呢？就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”，它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。
公司运营不好，财务帐上没有钱，能因为财务部管钱，就让“财务老大”去挣钱吗？ 能因为财务部管钱，就让“财务老大”去想办法提高利润吗？
公司运营不好（是质量管理体系有效性差），是最高管理者的责任（见标准5.1条款）；产品质量不好（也是质量管理体系有效性差），同样是最高管理者的责任。不能因为 “质量部（品管部）” 这个部门的名称中有 “质量” 二字就让它承担“质量责任”。应该对该部门重新进行“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一，并有可行性。
要发挥ISO9001标准（2015版）5.1条款中所强调的“领导作用”，最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：
a）对质量管理体系的有效性负责；
……
在标准5.3条款中，要求最高管理者应分配职责和权限，以：
a）……
b）确保各过程获得其预期的输出；
……
最高管理者应该对“质量责任”进行识别和分配，“职责和权限”分配的不好，也是最高管理者的责任。
能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程（COP、MP、SP）之上的高层管理者，如果再扩展到“客体质量”范围，“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。 michaelmk 发表于 2018-4-24 15:51
企业（质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理的发飙进行反诘，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（国 ...
产品和服务质量是操作出来的，不是检验出来的。技术部及质量部仅仅是依照客户要求制定验收准则、指导执行准则和实施按准则验收。除了漏检、错检之外，质量部有什么其他责任呢？ michaelmk 发表于 2018-4-24 15:51
企业（质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理的发飙进行反诘，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（国 ...
最高管理者有自己的责任，这并不代表质量经理就没有责任，职责权限下，质量经理如何做好自己的事，让最高管理者放心，也是很重要的事。 职责和权限不对等，怎么能做好呢？ wxsunhao 发表于 2018-4-25 05:15
最高管理者有自己的责任，这并不代表质量经理就没有责任，职责权限下，质量经理如何做好自己的事，让最高 ...
就叙述中说的问题，明显就是质量管理的问题啊，设计不达标的产品即使有订单也不应该量产，至少提前评审吧，至少上报老板，让老板定夺吧，质量总监难道对这种信息一无所知吗？ wxsunhao 发表于 2018-4-25 05:15
最高管理者有自己的责任，这并不代表质量经理就没有责任，职责权限下，质量经理如何做好自己的事，让最高 ...
就叙述中说的问题，明显就是质量管理的问题啊，设计不达标的产品即使有订单也不应该量产，至少提前评审吧，至少上报老板，让老板定夺吧，质量总监难道对这种信息一无所知吗？ 我的个人观点是静下心梳理管控过程的输出！！！ michaelmk 发表于 2018-4-24 15:51
企业（质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理的发飙进行反诘，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（国 ...
谈到老板的责任，那是对于倒闭公司的。
质量总监的责任，对于还没倒闭的公司的。
老板有句话很正确，请问质量部门到底干什么？既然啥也没关系，就撤掉算了 这段故事是拼接的，明显是两段故事，前一段说的是质量总监对公司管理的批评，后面说的是老板怼质量经理，后面这故事，表面看说的头头是道。其实真的是实情么？
问一下：第一，采购的原材料，不合格，还是质量给交期让路，还不是质量给成本让路。
第二，供应商管理，采购真正的希望品质人去做了么？哪个不是拒质量人于千里之外？难道论坛里的质量人没碰见过这样的情况？
第三，难道你们的公司真的能做到老板就是圣明的，可以做到兼听，还是偏听？
第四，难道你们的公司真的能做到其它部门不推诿责任？。。。。
第五，难道质量人让业务对客户进行调查时候，你们的公司都是真正的在做?
第六，你们的技术部门难道真的完全知道公司的产品设计？我碰见的都是画图而已，，，，，
第七，当出现客户投诉的时候，难道你们真的有团队一起做8D分析，改善？不都是质量人酷毙的回复这客户么？
其实还是有很多，说这样话的老板，其实就是一个半吊子而已。起码现阶段，老板眼里只有钱，只想把钱赚到口袋就行了。 你作为一个部门的头，就要背这个部门的KPI，没错吧，没有指标的老大还叫老大吗？
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