分享｜德鲁克：我终生难忘的7堂课和管理的7个守则

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分享｜德鲁克：我终生难忘的7堂课和管理的7个守则
5 {: V" m! D- ]. g5 U2017-02-22
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导读

德鲁克说：在我的生命中有7堂课，他们教育我怎样保持高效、持续成长、应对变化、打破常规、超越过去。

7 D/ Z% E1 [8 }/ f第一堂课：追求完美
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18岁的德鲁克离开家乡奥地利来到德国的汉堡当学徒，同时也在汉堡大学学法律，不过，在那个年代，德鲁克读大学基本上是不用去听课的。德鲁克说，在1927年那个古老的年代，获得大学文凭所要做的事情就是每年定期交一点学费和在考试的时候露个面。

但是，那个古老的年代，汉堡的青年旅社、城市图书馆以及汉堡歌剧院却是对大学生免费开放的。德鲁克的第一堂课——音乐课也是受益于当时德国汉堡的这一制度，如果没有对于大学生免费的制度，当时一边做学徒一边读大学的德鲁克是不可能每周都去听歌剧的。

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德鲁克听到意大利作曲家威尔第的一出歌剧《福斯塔夫》。他完全被这出歌剧所震撼。当年威尔第已是80高龄的老人了，他的一段话：“在一辈子的音乐家生涯中，我努力追求完美，可惜一直失之交臂。我有责任要再试一次。”这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象。

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德鲁克一生写了40多本书。当别人问他自己最满意的作品时，他总是微笑回答：下一本。

第二堂课：上帝看得见

古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时，会计刁难菲狄亚斯说：“你所做的雕像都是站在神庙的屋顶，并且神庙又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面，而看不到雕像的背后，我只能付给你雕像前面的费用，而雕像的背后由于大家都看不到，所以我不能付给你那些钱。”

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“你错了，”菲狄亚斯反驳说“上帝看得见。”

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一语惊醒梦中人，菲狄亚斯的“上帝看得见”这句话成为德鲁克的座右铭，人们要不断追求完美，因为上帝会知道一切的。德鲁克过了80多岁之后，仍旧在构思、创作新的作品，努力做到更加完美。

. {2 M3 Y7 n6 ]$ Q第三堂课：终生学习
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德鲁克刚刚迎来自己的二十岁生日的时候，有一件喜事也同时落在他的头上，那就是德鲁克被汉堡最大一家报社录用，当了财经和外事报道的记者。

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报社的工作时效性很强，早上六点钟开始工作，下午两点十五分就发稿，然后将成型的版本交给印刷厂印刷。在报社工作期间，德鲁克学会了跨学科跨领域学习的方法。之后的将近六十多年的时间里，德鲁克每个三至四年就会选择一门新的学科做研究，有统计学、中世纪史、日本的艺术、经济学等等包罗万象。

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他对日本绘画甚为着迷，亦有深入研究，并曾写出专著《画笔的冒险：日本绘画》并在克莱蒙特大学帕蒙纳学院讲授了10年的东方艺术课。确实，一个管理学家，讲授东方艺术课，听起来觉得有些匪夷所思，但细细一想的确是德鲁克的成功之处。

德鲁克说：“这种学习方法不仅给我一个丰富的知识宝库，也强迫我接受新知识、新思路和新方法——因为我所学过的每门新学科，都基于不同的理论假设，采用不同的研究方法。”德鲁克就是这样一个跨界的飞行者，而且飞出了高度和广度。

第四堂课：定期检讨
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22岁的时候，德鲁克已经是报社的三个总编助理之一了。当时的总编大约50多岁，在每年的新年伊始和半年过后这样两个时间段里，总编都会花费一天半的时间来对过去的工作进行反省，从总结成绩开始，然后找到做得不够的地方，找出可以加以改进的地方。在会议的最后两个小时里要拿出下半年的工作计划，要集中力量解决什么问题？在哪些方面需要提高？团队的每个人都需要学习什么新的东西？一周之后，每个人都需要向总编交一个计划报告。

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1937年德鲁克从英国来到美国，第二次世界大战期间，德鲁克花了18个月的时间研究美国通用汽车，并且写出了《公司的概念》一书。这个时候，德鲁克想到了总编辑曾经给他讲过的反省课。此后，每年夏天，德鲁克都会抽出两周的时间，来回顾和反省过去的一年。看看那些地方还可能做得更好，哪些地方应该做而没有做，那些地方没有做好。然后，在提出上述问题的解决方案。

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德鲁克的这一反省的习惯从上个世纪的四十年代开始，一直到生命的结束为止，跨越60年。

第五堂课：高人指点

1933年，奥地利人德鲁克从德国的汉堡来到英国的伦敦，在一家小型的私人银行做经济师并兼任合伙人的执行秘书。在这里工作了大约三个月之后，银行的创始人找德鲁克谈话了：“你现在已经从原来的经济分析师提升为执行秘书，可是就仍然干的是经济分析师的活，到底执行秘书应该干什么？怎么才能做一个称职的执行秘书？很显然你没有做到。”

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一开始德鲁克还接受不了，感到很恼火，慢慢地德鲁克意识到创始人是对的。

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也就是从那以后，德鲁克改变了自己的行为方式和工作风格。此后，每当担任一个新的职务时，德鲁克都会问自己，“为了在新的岗位上提升效率，我应该做什么，怎么做？”德鲁克发现，他一生中变化了无数的职位和岗位，但每一次的答案都是不一样的。

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德鲁克总结自己做管理咨询50多年来的经验发现，在所有的组织中，那些被提拔起来的，担任新岗位的干将，没有几个人能够成功的。为数不少的人彻底失败，大多数人平平淡淡，成功者寥寥可数。

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原因就在于他们往往是“新瓶装旧酒”，“以不变应万变”，慢慢地就变得平庸了。德鲁克说，没有人能够自己发现这些不足，一定需要有高人指点迷津。

# W4 c* Y' T7 b+ h" ?第六堂课：反馈比较
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1937年，德鲁克从英国来到美国。大约到了1945年的时候，德鲁克选修了三年的课程研修欧洲现代史，尤其是15世纪和16世纪。德鲁克发现，有两个欧洲机制成为推动欧洲发展的动力，一个是南方天主教的耶稣会，一个是北方新教的加尔文教会。两者的成功都归为同一个因素：目标和结果比对的学习方法。

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每当一个牧师做一件重要的事情，或者是做某一项决策的时候，他们都会把所要达到的目标写出来，9个月之后，他们会把实际的结果和原先的期待做比对，看看那些地方做得好，优势是什么？下一步要做什么，要改那些习惯？那些是没有做好的地方，那些是不擅长的地方？

发现这种目标与结果的比对方法之后，半个世纪以来德鲁克都是这么做的。德鲁克说，因为这样可以显示出什么地方需要提高、完善，最后也显示出一个人不能做什么，因此以后就不要逞强。知道个人的优势所在，知道怎样提高自己的优势，知道自己的软肋在哪里——所有这些都是进一步学习的关键所在。”

第七堂课：熊彼特的启示
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经济学家熊彼特生前是德鲁克父亲的好友，早在1902年德鲁克的父亲一面是奥地利财政部的公务员，同时也在大学里讲授有关经济学的课程，而19岁的熊彼特就是听课的学生。在德鲁克父亲的印象中，熊彼特精力旺盛、傲慢自大、生硬粗暴、不可一世。

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1950年1月3日，父亲带着德鲁克拜访了重病中的熊彼特，这时的熊彼特已经是一个66岁的老人，他对德鲁克的父亲说：“我现在已经明白，仅仅记住个人的著作和理论是远远不够了，除非一个人能够别人的生命带来不同，否则他做的也没有什么稀罕之处。”

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要知道，熊彼特年轻的时候可不是这样看待人生的。德鲁克的父亲记得熊彼特在30岁的时候，风华正茂，刚刚发表了两部著作，其中就有《经济发展理论》。当时，熊彼特夸下海口说，他最想让人记住的是“欧洲漂亮女人最伟大的情人，欧洲最伟大的骑士——也许还是世界最伟大的经济学家。”

五天之后，也就是1950年1月8日，熊彼特离开了人世，终年66岁。

德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲的那次对话，他从中得到了三点启发：一、人必须自问，希望他人在自己身后记住他什么；二、人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟度有所改变，同时也要随世界的改变而改变；三、能让他人的生命有所不同，是件值得后人记住的事。

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《德鲁克黄金笔记》的七个守则:

) h% \% M5 K' x/ ]( n+ v6 q$ M1“做对的事”比“把事做对”重要
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用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是“效能”（Effectiveness）之意。把事做对则是“效率”（Efficiency）之意。做对的事就是“道”，把事做对则是“理”。因此，综合“做对的事与把事做对”，就是所谓的“道理”。

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2你能为客户贡献什么？

不论是直接成果、价值的承诺与实现，还是未来的人力发展，都只是最终的绩效而已，真正的重点是要能先厘清：“谁是我们的客户？”“谁才应该是我们的客户？”

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3时间不用管理
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有效的知识型员工，行为里最显著的特点，就是懂得“珍惜时间”。对大多数人而言，他们以为填满了行程、安排密密麻麻的事务，一个会接一个会，就代表自己是高效率的专家、处理事务的高手。实际上，这表明他们完全不懂得“时间”概念。

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! [, D1 f* I8 v* \0 R* _4你现在最该做的一件事是什么？

德鲁克一再教导我们，知识型员工的有效秘诀是“专注”。亦即专注于“要事第一”，尤其要以自己的所长，专注在公司最优先的工作项目上，以求为客户作出贡献。与此同时，我们还要自问：“我现在最该做的一件事是什么？”

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5创造顾客而不是创造利润
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彼得·德鲁克一生当中，也曾做过一些令他后悔的事。

其中他多次提到：“我后悔创造了‘利润中心’（Profit center）这个名词。”德鲁克以系统观的观点来看组织，也就是社会将财富资源托付给企业。从社会的角度来看，企业只有一个正确而有效的目的：创造顾客。

. J( O/ c. `$ @- q: v- A6没有反对意见就不做决策

德鲁克十分佩服史隆先生，称他为“天才的决策家”，因为史隆坚守者“没有反对意见，就不做任何决策”的原则。他认为“见解”应该经得起事实的检验，而不是一开始就搜集“事实”。大多数人是先有结论，再找证据，先有立场，再寻理由。史隆先生明白：一项正确的决策，必须从正反不同的意见中才能获得。

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7组织不能只依赖天才来运作

组织不能只依赖天才来运作，因为这样依赖天才运作的组织会出现下列状况：无法展开活动；少不了某人；出现强人后遗症；组织内部缺乏横向联系；没有普遍性与前瞻性。

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来源：MBA智库、《德鲁克黄金笔记》

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