如何推动体系，我该怎么办？

cindy—_lee

我在一家生产汽车内饰地毯的新成立的工厂做体系工作，现在体系推动工作处于僵持状态，我该怎么办？具体情况如下：
体系文件（手册和程序文件）编写已经完成，基本编写是我按照TS要求编写。在编写过程中，针对生产工序和流程问题，请教了主管负责人。经过讨论按照TS要去编写完程序文件。程序文件编写完之后，我将手册和文件统一的都给全体部门（包括总经理管理层）进行讲解，同时并解释了相关的标准条款，在讲解过程中，我特意将有可能出现问题的地方提示出来，要求各部门发表意见，但是各部门没有提出修改意见。讲解工作完成之后，我要求各个相关部门按照程序文件的要求自行设计和编写各部门的工作文件和表格。同时将程序文件中出现的工作文件和表格罗列出来，发到每个部门。这样问题就出来：有两类：一类是表格和文件的编写原则与程序文件不相符；第二类是文件和表格是我所罗列的名称，但是文件和表格没有达到程序文件的预期。
* g4 E& j; _$ l0 F对这两类问题，我尝试了两种不同的沟通方式，发现对第一类问题表格和文件虽然和程序文件不相符，但是表格和文件编写的相关责任人有思路，什么时候会提交给我什么样的文件和表格，他们有相应的计划；对第二类问题，我发现是相关的责任人没有清晰的思路，就是一味的要求我发现问题以后自己修改。但是和我沟通的道理都是体系的术语。我很直接的告诉他“问题我可以指出来，不清楚的地方我可以解释，我还可以提供给你样式，但是我是不会帮他编写，因为这个过程本身就包含着一种职责问题，我不能越俎代庖”。
结果问题就卡在这里了。
+ N$ O0 h% l2 R  K5 u我该怎么处理，难道真的要让我帮着写吗？

emeipengxu

感到你对各部门的了解还不够，尽量使用他们已使用的表格。
8 V6 n% m5 s+ c& s' h其实，体系的工作分两部分，一类是本身就存在的日常业务工作，这部分你要了解清楚，按实情策划文件就可以了。另一类是为了提高管理，而增加的纯管理类工作，如内审和管评等。对这类的工作，他们往往不清楚，因为之前接触比较少。要他们完全掌握，有一段时间，也要你反复培训和亲自抓。

lipolo1

两种方法：一，文件管理按照你设计的模板，把以前各个部门已经做好的文件往模板里面套就是了。不过得重新批准分发。二，其实文件有很多种类，他们也可以用自己的格式，但是要有版本号，得到批准，修订状态这个有些麻烦，只要新旧文件都保存也可。那你的文件管理规定就不能有模板的要求了。
0 {( x5 }% e9 o& k; Q, F1 }记录标准里没有格式要求，只要是保存，处置等标准提到的做就可以。

wxsunhao

建体系时，最好是多用企业原来的管理方式和管理资料，包括记录等等

lipolo1

lipolo1 发表于 2011-9-16 17:10
两种方法：一，文件管理按照你设计的模板，把以前各个部门已经做好的文件往模板里面套就是了。不过得重新批 ...

其实标准没有要求要固定的模板，但要有标准4.2.3提到的几个要求，很多公司为了管理方便就用了模板。如果文件管理规定使用模板，那文件管理就应该按照你的文件控制要求，让所有的部门把文件重新会签一次，这个如果有各个部门内审员可以让他们去做。要不就修改你的文件规定。

cindy—_lee

emeipengxu 发表于 2011-9-16 16:55
感到你对各部门的了解还不够，尽量使用他们已使用的表格。
8 z8 s; i6 p3 s# n) U, w/ ?其实，体系的工作分两部分，一类是本身就存在的 ...

( I3 T. z( [# e也许是我没有表述清楚。这个工厂是新建立的，到目前为止还没有正式生产，可以说是一张白纸。现在编写体系文件有两种考虑，一是规范管理制度，二理顺各部门之间的衔接。
$ t8 U: `. B/ K5 S: y7 e我之所以在帖子里详细的说明我的工作顺序，是想让各位前辈帮忙指导一下我目前的做法是否正确，另外如何推进工作进展。
说实话到目前为止，我都没有收到关于工厂关于产品的接受准则的文件，检验频次，方法等的文件。当我把这些内容和技术负责人说明的时候，他没有答复我，说提不出来。我为此困惑，不知道我该如何进行下一步

水无忧

对标准不理解，其实单纯的看标准不一定能看懂，要结合实际情况，你需要和他们沟通，引导他们去做，还有多培训，加强领导对体系重视的意识。

cqhsmail

跟各部门负责人讲明白，企业的产品质量标准要明确，其它的文件表格可以边运行边完善。

cindy—_lee

谢谢各位老师对此主题的各种建议.从发出此贴到现在,已经有一段时间了.我们公司也渐渐开始生产.体系的编写已经完成,大框体已经成型.
随着生产进行,各个问题渐渐暴露出来的越来越多,而且因素也越来越复杂.这些内容与流程有关的,也有职责不清.这些内容在程序中有所规定,但是没有被彻底贯彻.我不是公司的管代,我该如何去指导?
) w7 l# Q5 k6 b! c# z% E另外,与生产与质量相关的我认为重要内容的工作文件没有具备,这些也正是我之前在编写程序文件时需要各个负责人明确和编写的.随着生产的进行,这些工作文件日渐重要,我又该做?
9 q( G* l/ q' _

ei819

我就想进这种刚建立体系的公司 一切从0开始，和公司一起成长，虽然有挫折，但也有成就感啊
* s6 @( _7 h" d4 b3 j- D不像我们公司，我来做体系专员的时候，体系已经比较成熟了，现在都进入瓶颈了，上不去下不来的
& v) J1 f2 v4 p9 g* f) R% C, ]- J再推也很难推动 没意思啊

丈夫三十而立

目前你只是把三级文件编写完成，按对于汽车行业来说，你下一步的工作是 要搞清楚你公司想要认证的范围，有没有自己的设计，还是仅仅是按客户提供图纸加工，也就是说有没有删减的内容。

丈夫三十而立

然后再来制定你公司的年度经营计划，计划有多少个质量目标，再将质量目标分解到每个主管部门，质量目标要写清他的监控方法以及监控的频率（是每月提交一次还是1个季度提交一次)年度计划中最好有近3年的计划指标，比如现在2012年的 那么2013年 2014年是什么变化 或者什么指标计划提高，因为我们讲究的事不断改进，不断提高。

丈夫三十而立

年度计划制定好后，就需要按体系要求 做一次产品审核 和过程审核 产品审核 最好做你们公司比较熟悉稳定的产品 也包括过程审核  那么这个中间就需要技术部有一套完整的资料 APQP DFEMA PFEMA SPC MSA PPAP
那么在做这个事情的过程中 就少不了对你们公司进行五大工具的培训。这个过程也需要不少的时间。

丈夫三十而立

下一步 就可以按体系 要求做一次内审 发现不符合项 整改 验证  完成这个之后 进行管理评审

丈夫三十而立

做完这一套工作，你们公司基本上体系就有一定的熟悉程度。那么这中间少不了 文件的评审 修订 公司人员的培训 意识的宣导 制度的完善 现场的改善。

丈夫三十而立

其实 体系真的做到实处的话 对企业是很有促进的 只是太多的公司 只是为了拿证，往往 体系的东西 贯彻不到50%  由于成本 老板的意思 等等原因 体系工作只是造假 很多的工作不愿做到实处 蒙骗自己 。忽悠一下，拿证就OK

yuql

尽量使用现有的文件和表格，若文件和表格不符合要求的可做适当修订。

cindy—_lee

丈夫三十而立 发表于 2012-11-16 00:10
; \- _: S$ l  m6 B- z其实 体系真的做到实处的话 对企业是很有促进的 只是太多的公司 只是为了拿证，往往 体系的东西 贯彻不到50 ...

谢谢，顺序很清楚。不过执行起来i，真的是要花功夫的。

丈夫三十而立

革命尚未成功 同志仍需努力

3721yh01

非常了解楼主的纠结。
5 n5 y7 M' K" E8 r9 d2 D      本人也是最近也是在修订公司原有的体系文件，组织架构，流程完全不符合实际情况，经过培训，宣讲，要求一定要按照实际运营情况编写，说写作一致。开始动工，目前，我也是已经制定了部分初稿，但是，有意识好的， 很快就完善了原有程序文件和相关三级文件，也有负责人懒得写，或者说不会写，要我帮他写，甚至直接在网上抄个模板丢给我，连别人公司LOGO都没改。。。
    呵呵，同楼主，我也是说，“问题我可以指出来，不清楚的地方我可以解释，我还可以提供给你样式，但是我是不会帮他编写，因为这个过程本身就包含着一种职责问题，我不能越俎代庖”，目前情况也是卡着不动。
    连管理者代表都要我给他修改质量手册，包括质量方针，真是要吐血，找最高领导者呢，就是你想怎么做就怎么做，要什么尽管说，搞不定人，我来骂。。。
    纠结。。。
3 L$ }+ i, E; V   

wxsunhao

3721yh01 发表于 2014-9-27 20:41
* a2 p3 i7 z+ s; W! O& Q非常了解楼主的纠结。
4 @. ?5 T0 {" g$ \  y      本人也是最近也是在修订公司原有的体系文件，组织架构，流程完全不符合实际情 ...

! v1 H7 D8 h9 I. l" g6 s6 \这种情况是有的，要看你如何沟通协调了

isofangs

框架做好了，下一步就是PDCA的边运行边改进，不是需要运行3个月才能申请认证么，时间充分！重要的是落到实处！！