多能工是什么？

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多能工是什么？
! j% J. D- @. o* y2 r' Z原创 2017-02-08 每日更新
; M5 E' ?6 A) L$ x+ R; o9 p一、多能工的概念

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多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。

& R6 N7 p5 w4 _  }0 I( j二、工作岗位轮换的三个阶段

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工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。

通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

• 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
• 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，必须像图13.4所表示的523组那样，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
• 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。
  
  

0 m4 @  D- J' G* v+ |三、工作岗位轮换的效果

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通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下的效果

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1、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。
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' \& d4 Z- t" [, }, P$ u& _4 r; M, B2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。
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& B/ {8 t% w' e/ |9 J3、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。
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1 {  d' c7 y6 w, m) q: f4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”。 这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往的作法相比，应该说是“人性化的回归”。

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四、多能工实施要点

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1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。

2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。

3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。

4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。

5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组

6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧：

1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围；

2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；

3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；

4、除了例外作业，都能操作；

5、完全能独立自主操作；

五、多能工的运用

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在日本独资万宝至马达大连有限公司生产线上，有一些员工臂上有个与众不同的黄色徽章，上面写着三个汉字：“多能工”。该公司人事课的人告诉记者，佩戴这种徽章的，是公司评定的具有多项技能的员工，一个人可以胜任多个岗位，因此工资待遇也比普通员工要高。
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( S0 ^, w; y  L# q; n7 Z. r6 ?　　据介绍，万宝至马达大连有限公司从去年开始制定“多能工”评价、认定、待遇标准及岗位轮换和培训细则，员工成为“多能工”要经过定期考核，并根据不同级别享受不同等级的津贴。记者还了解到，目前大连开发区，推行“多能工”的企业不止万宝至一家，富士电机大连有限公司有600多名一线员工，其中500多人具有两种以上技能。
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$ x! l' ~7 b# v& ^2 ^. s" H2 h5 }　　培训加“高薪”，这些劳动密集型的外资企业何以花费巨大的人力物力培养“多能工”？万宝至公司人事课的人说，企业推行“多能工”制，关键是为了适应市场的变化，提高企业竞争力。由于目前企业产品品种更新越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁，如果员工们都能做到一专多能、多专多能，那么无论企业生产如何调整，员工都可以应付自如，自然提高了企业的应变能力。从宏观看，员工通过培训提高了生产技能，个人“增值”了，企业也自然随之“增值”，这就是现代企业的人力资源开发与管理观念。
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　　从“劳动力”到人力资源，观念一变天地宽。目前在“万宝至”，有相当数量的翻译是企业从一线打工妹中培养起来的，大部分员工参加过企业举办的文化培训班、实用技能班和学历文凭班，员工从一线操作员走上管理岗位的达数百人。
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　　在大连开发区，像“万宝至”这样的企业有很多。在日资企业岩谷气体，公司长期开办日语班，日籍总经理亲自为员工授课；中法合资西太平洋石化有限公司与高校合作开办 M BA、EMBA和工程硕士班，费用由企业全部负担，并在专业技术人员和生产操作工中选拔“优秀科技人才”和“运行技师”，当选者享受每人每月300元的津贴。那些经常抱怨本单位没有“人才”，却很少考虑如何发掘人才、培养人才，并创造一个有利于人才脱颖而出的环境的单位，可从开发区外企让员工“增值”的做法中受到启发。
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