有效管理，对事不对人，您是智慧领导者吗？

wxsunhao

有效管理，对事不对人，您是智慧领导者吗？
2016-12-18

8 N7 [+ S( x+ r$ s  x7 a' U

- X9 s4 `: S/ B0 ]* w/ T5 p
1
( B6 A* L: x( ]9 ]7 k

我一个朋友的同事小张，今天被公司领导劈头盖脸地骂了一顿，还面临罚款。原来，小张今天接到任务，将二十台水箱搬到另一个房间。他比较爱动脑筋，觉得一个一个地搬运，太费时间。于是突发奇想，把所有水箱用绳子绑在一起，成一条直线，然后从一头推。

/ u3 o' W9 K' S  Y* l- {9 |# k

实际上，这是美国大型超市回收停车场购物车的流行做法，简单高效。可是，水箱不同于购物车，水箱的设计不满足这种搬运方式。

' K( K9 f% N* q# s; E' q  \4 ^

结果，每个水箱的外表面都被磨花。翻修费高达每台3千多元，而一台水箱原价才5千多元！他深知自己犯了大错，等着领导来批。结果不出所料，他们以悲催的方式实现了“上下同欲”：这家公司准备对小张和小张的主管进行罚款，以期“杀一儆百”！

4 O, f& e+ `  c& E, v

小张也自认倒霉。悲呼？

公司不但没有从中学习到经验教训，反而造成了“多输”的结局：员工白白地挨了批评罚了款；领导白白地生气；公司白白耗费六万元……

0 C9 H; ~6 \" w5 x

几乎没有任何一方得利。

我朋友说，也许再过几天，谁也不记得有这件事了——这并非“杀一儆百”的初衷。整件事白白地发生了！为何这么说？

2
7 u2 Q5 l7 s. M! \) [9 j: b

在美国西屋公司的时候，有一件事情令我震撼至极。

* {* f6 A4 v# ]; C8 t, j

当时，西屋公司要将总部从一个地址搬到50英里之外的另一个地址。搬家这种事，在我当时看来，完全没有技术含量，我认为根本不需要开什么鸟会。不就是打个包，搬上车，运到之后再重新摆放么？如此简单的事情，居然还郑重其事地组织会议！

& h' `3 q( R- M6 D

并且，公司还把会议材料提前几周发到了我的邮箱，好几个文件：一个是搬家的具体安排；一个是工业界搬运物品时发生的“意外”事件（这叫OE-Operating Experience）；还有一个文件是物品搬运的安全行为指南。这是闲得蛋疼的节奏么？！要知道这些人的时薪可不低。可我还是不得不去参加这个会，因为公司要求不能有“漏网之鱼”。

1 Z7 g4 R" ~) l+ J# e+ Y2 B% J

到了会上，当场就被震撼了！主管带着我们进行了风险分析，还教了许多物品搬运的安全行为方法！会议讨论搬运物品过程中的各种意外，气氛热烈，大家深度参与其中，我的积极性也被调动起来。结果是，这家全球五百强的大企业在搬家的整个过程中，居然没有发生意外！后来我回国后，我所在的部门也搬了一次家，我建议如法炮制，居然也取得了完美的效果。

5 q% S4 I6 r5 }/ U+ X

同样是物品搬运，小张一个人搬一点儿东西就能造成6万元的损失，而西屋公司上万人的行动却毫无闪失。

从西屋公司搬家的工前会文件来看，美国人搬家时并不是没有出现过失误和事件。难能可贵的是，它们没有白白地发生！当事的公司把这些事件作为OE材料在工业界共享，同样的错误，大家都不必再犯了！

5 G6 s. U, d- f) i( d

毫无疑问，小张失误的根源出在他公司的管理上。他的公司没有安排物品搬运的培训，没有建立工前会的制度，没有收集内外部OE并进行学习的做法，管理上以结果为导向……

说得好听点，这些都是管理的漏洞；说得不好听，就是领导不作为。结果呢？员工们纷纷发生失误。失误本身已经是很让人郁闷丢人的事情了，居然还要承受批评和罚款！

. C7 d: t8 V; t% R

还有没有天理了？！企业还要不要发展、要不要员工的创造性了？毫不客气地说，小张公司的领导又一次犯了管理失误，浪费了一次学习改进的机会！所以说小张的失误白白地浪费了。

那么，成熟的企业管理者会怎么处理小张这件事？

- u0 E4 \/ n) l3

还是在美国，发生了一个故事。

; B' v+ j9 ~; w: Z1 a% d

我一位朋友当时在美国出差，住的宾馆没有地方晾晒衣服，因为美国惯于使用烘干机。他想了一个招，把衣服挂在了天花板的消防喷头上。不幸的是，湿衣服太重，把消防喷头给拉开了，大量消防水喷向房间。床单被套淋湿了还不要紧，朋友的笔记本电脑当时刚好开着机，这一喷，就坏了。宾馆不淡定了，不单这一房间受到影响，其他相邻房间也被波及，因此需要重装，再加上入住率降低的影响，经济损失惨重！

, s1 N8 a1 F8 ^2 ]4 i8 F9 z& F

按直觉，我朋友可能面临处罚，这和小张的遭遇有点类似。

* w$ Q% ~7 l6 m; ~, O

结局却让人大跌眼镜：宾馆竟然向我朋友进行了赔付，因为：宾馆从没有规定消防喷头上不允许挂衣服，这是导致笔记本等个人物品损坏的根本原因。全美的宾馆行业立即从这个事件中学习到了一个教训：“消防喷头不能晾晒衣服”应该作为一条规定写入宾馆“入住须知”中。

' C$ u+ M/ e5 ^3 ~5 z/ E

从长远来看，宾馆们从中获得了利益：全美的宾馆将大大减少这类事件的发生，即使再次发生，也会在诉讼中胜出。

7 x; P4 E! Q$ L

所以，优秀的企业会从事件中发现管理上的缺陷，组织因此获得学习改进的机会。

8 t9 B* U* x1 Y3 v

从这个意义上来说，“坏事”反而是可以让企业成长和长期获利的“好事”。优秀的企业家居然是这么考虑问题的！说得偏管理一点，这或许叫做规则导向；说得偏文艺一点，可以认为是目光长远。而这恰恰应该成为企业家精神。练兵要做到纪律严明、赏罚分明，做企业同样如此。小张这种失误的事件发生后，企业应有一个成熟的机制来响应。

8 i7 g5 P; c* Y% j% k( j4 E

首先，判断小张这个行为的结果是否正是他想要的？如果是，这种员工就是在犯法！可以考虑报警移交司法机关处理。如果不是，那么小张的失误可能与管理失效有很大关系。

) ]8 P7 g, u2 D8 S4 C; K' W

这就进入第二步，事件调查。事件调查的目的不是要找出这个员工的问题，而是发现这个员工失误的管理根源。

* G* D0 G/ V1 A8 u, o  E! W

然后据此制定纠正行动，避免事件在组织内部重复发生。其他优秀的企业也可以从这个事件中学习到经验，获得同样的提升。当然，这不容易做到，因为这种“成熟的机制”其实就是文化。

4

要建立这种文化，需要认同以下观点：

第一，人会犯错，最优秀的人也会。

只要你雇佣了员工，你的员工就会犯错。这不是什么痛的领悟，除非你总是对犯错的员工进行惩罚，当你被反噬时，你才应该领悟到痛。

你雇佣员工，在享受其带来利益的同时，就要承受其失误。员工受雇于你的企业，他们不是来接受你的批评和惩罚的，他们是来创造价值、提升能力的。

因此企业内部不应该出现野蛮的惩罚文化（对故意违章者另说，甚至应该下手更狠些才对）。

1 B) G) v: g0 ~/ Z. D8 K. k

第二，可以预见和预防失误。

如果不加以管理，可以想象，西屋公司上万人的搬家活动一定会发生引起损失的事件。

5 s8 F9 s5 k2 E" V7 s' b

同样，小张的失误也是可以预见和预防的。失误的发生都是有先兆的——它看起来像是莫名其妙地发生了，但事后回过头来看，却是那么的合理。有因必有果，这是墨菲定律。通过对失误先兆的识别，对经验教训的学习，对潜在风险的分析，失误就能被有效地预见和预防。

# P$ }& r* `; f; ~+ h* p- I, O

第三，通过鼓励和强化正确的行为可以提升绩效。

回到小张捆绑水箱一起推的事件中，小张勇于创新的行为是值得鼓励的。

当今社会处在日新月异的技术变革与管理变革之中，企业不鼓励创新无异于等死。

小张这样的员工，在这次事件中虽然因为失误造成了一定的经济损失，但如果领导抓住他勇于创新这一点来进行鼓励，其他员工的创新积极性也会被调动起来。

“领导居然这么开明！”

“士为知己者死！”

可以想象这种干劲哈。

当然，这需要企业有清晰的制度支持这种做法，对于哪些行为是正确的，哪些行为是错误的，需要清晰地界定。

第四，可以通过分析事件原因和学习经验教训避免事件发生。

对比一下，西屋公司就是这样做的，而小张的公司则刚好相反。可以断定，类似的事件还会在小张的公司发生，不过下次不是水箱需要维修，而可能是精密仪器了。小张的事件中，如果去分析其失误的原因，可能是公司没有建立工前会的制度，开工前没有风险分析的环节，也可能是其他管理上的原因。总之，小张这件事情可以帮助公司发现管理上的漏洞，只要填上它，就可以减少甚至避免事件重复发生。

1 b; G/ _+ r4 Z$ R9 v. V

第五，个人行为深受组织、制度和价值观的影响。

龙生龙，凤生凤，老鼠的孩子会打洞。人的行为受到公司规章制度等的影响，在结果导向型企业文化里，更受到公司领导价值观的影响。

公司领导对小张的失误进行杀一儆百的批评和惩罚！等于在告诉全公司员工：我们公司奉行结果导向型管理，我们是简单粗暴的领导，小张的今天就是你们的明天！你们千万别再犯错，别被我们逮到！可是依据第一条，大家知道，自己会继续犯错的。玛，进这家公司是来参加俄罗斯轮盘赌的吗？！

好怕！走！

——END——

+ E1 Z3 g  p& W/ F* r
; R4 `/ a6 S3 {4 l3 ?