分享 | 柳传志：十种人不适合做管理者！(管理者必读)

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2016-09-23

柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家。他总结出九种人具有领导气质，十种人不适合做管理者。

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九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人
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中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
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在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。　

0 o8 d9 f8 B; K7 m2、能慧眼识人和培育人的人
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企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！

在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

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德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”

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人才临危受命方显雄才大略，“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰。但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。

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. R" ]/ P: S+ E" ~" y3、懂得运用斯巴达克方阵的人
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斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。
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打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

4、具有乌龟学习思想的人
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企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。

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一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒。战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。

# y7 [8 g* P9 S- \6 h# u% v5、能舍小家为大家的人

联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

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如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。

联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊重和满足。

6、追求共同利益和远大目标的人

要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。

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人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。

追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更多的实惠。员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。

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# s( q* a7 u6 I7、能调动的挖掘各方积极性的人
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凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。优秀的企业管理者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。

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企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从招募到第一个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从挖掘到第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。联想创业初吸引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，特别是杨元庆不仅为联想的发展，也为中国的计算机产业的发展作出了重要贡献。

7 w5 w! J; T# b8、能建立广泛人际关系的人

不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼