德国制造的团队精神

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德国制造的团队精神
2016-09-13
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        选人用人，把人放到合适的岗位上，然后育人，让员工与企业文化融为一体。紧接着是对组织“机器”进行调试，通过沟通协调，给机器增加润滑油，让其运转到最好状态。

被员工们称为“老爸霍普”的迪特玛·霍普是德国软件公司SAP的创始人之一，他是个非常注重团队精神的人。1972年，他跟几个伙伴一起创建了SAP公司。爱好体育的他曾说：“我在实践中认识到，人身上镌刻着体育的印记，包括在后来的生活中。必须有系统地工作，必须目的明确，要不断地学习团队精神。”
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        德国企业的团队精神首先建立在科学的人员管理评价标准之上。换言之，每个人在合适的岗位上才能发挥最大的效用，这正如一部机器，把零件安对了，机器才能正常运转，否则机器总是出现毛病。

        德国企业的人员管理标准是根据不同区域、不同文化而制定的。

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& v$ J' E0 P3 l西门子公司是世界知名的跨国公司，在190个国家和地区都有企业，员工达到44万人。管理这样庞大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会居然只有15个人，具体从事一线管理的人事部只有7个人，分别来自7个不同的地区，每人分管一个地区。每一个国家和地区又有一名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。▼
; s4 O: B9 K: T7 B7 B西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面入手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱;独立和集中力量处理问题的能力、卓越的影响力、引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才管理库。

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        把机器零件定位到合适的位置之后，第二阶段的工作是对机器零件进行打磨，也就是对人员进行企业文化、企业价值的教育和培训。德国企业深知，再高级的人才，如果不能与企业文化契合，也会出现水土不服的现象。

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         如同一部机器，某个零件未经过打磨，轻则把该零件损坏掉，重则让机器报废。正因为如此，德国企业对企业文化的植入颇费工夫。

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& w* y7 U3 o' K/ F" t: s3 l$ j  z海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理咨询主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。
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         团队精神不是一劳永逸的，需要不断检视、不断调整。作为公司的高层，必须深入到员工之中，了解每个环节的具体情况，通过沟通、协调，让这部“机器”能更好地运转。

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. t# Z/ ?" y5 m! @& V) b6 g德国最大的航空公司——汉莎航空公司自1996年开始采用新的经营原理和改进服务工作，发挥“团队精神”，把每个人的潜质发挥出来，取得了明显效果，使公司得到了长足的发展。但公司领导并不以此为满足，而是经常深入一线，检视每个具体的环节。从董事长于尔根·韦贝尔到各个部门的领导人，在一年之内至少有一次(时间至少为一周)深入到为乘客服务的第一线，亲自做各项具体工作，如检票、预订机票和为机上乘客送葡萄酒等饮料。

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        这种做法不仅体现了一种团队精神，更重要的是使领导者了解了除自己本职工作以外的其他工作的性质，能更好地使员工相互理解相互合作，这是汉莎航空公司推行的革新计划的一个组成部分，目的是通过革新来根除以前生硬刻板的教条的作风，根据顾客的需要提供优质周到的服务。

        在汉莎航空公司里，各个环节紧密衔接，在整个团队的合作下，公司服务得到了很好的改进和提升。只要团队和谐稳定，公司就能够稳步发展，不断提高效益。“没有完美的个人，只有完美的团队”，这一观点正被越来越多的人认可。

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        最后一个也是最重要的环节是企业组织的构架。不少企业出现这样的问题：企业文化和团队精神严重依赖于企业领导人。一个新领导人上来，推行不同的文化，或者是企业创始人离开或去世后，这种团队精神不复存在。如何让团队精神始终如一、企业这部“机器”始终正常运转呢？

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- |: P0 Q9 o! T罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子，离异，再婚，老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是“二战”的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？

➤ 首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。罗伯特-博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何做决议确立了细致的指导准则。
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/ V9 K6 i3 A' U9 L➤ 其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企业，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后更名为罗伯特-博世基金）收购了罗伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%的股权，成为绝对大股东，获得了93%的主要投票权。

➤ 第三，博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份，保留家族对企业一定程度上的影响力。“二战”以后，博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。

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        至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立和制衡原则，符合罗伯特-博世最初的构想。

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        德国企业构架团队精神具有鲜明的逻辑：首先是选人用人，把人放到合适的岗位上，然后进入育人的环节，让员工与企业文化融为一体。紧接着是对“机器”进行不断的调试，通过沟通协调，给机器增加润滑油，让其运转到最好状态。但这一切远远不够，还要建立一个让“机器”自动长期运转的机制，这就是企业构架。

来源：《企业管理》

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首先是选人用人，把人放到合适的岗位上，然后进入育人的环节，让员工与企业文化融为一体。

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楼主详实归纳总结，值得我们学习！