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发表于 2016-6-26 16:45:12
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杜邦公司的安全理念和安全管理
& m2 a. u) m3 R" k在防止人的不安全行为方面，以前介绍过杜邦STOP，通过本文就更能理解杜邦公司实施STOP的理由。杜邦公司为什么能生存200多年而且一直处于世界500强前列,在本文或许能找到答案。海利公司作为高风险行业里的高风险企业，尽管杜邦的一些做法不一定适合我们，但杜邦的安全理念和安全管理在很多方面值得我们同行学习和借鉴，特别是对于广大员工提高安全的认识有很大的帮助，对推动公司“安全年”活动和“安全月”活动的开展具有指引意义。
# s0 G# @. G( j, Z一、杜邦的安全文化发展 - P) k/ C$ s8 J( z* B" B
杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，最大事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。
# W7 k e5 r$ ~但杜邦的炸药技术在当时是领先世界地位的，正好美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府给他贷款，把炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：在接受美国政府贷款支持的情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接负责，从总经理到厂长，部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想，到最后成为公司的核心价值之一。1 P5 u$ Y m) ^* L6 C
杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂，在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，对安全的重视，你认为你的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导，第三是平时管理上的领导，总的来是体现对企业安全生产的负责。3 |, d1 @3 t& s
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理，到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前很多事故总是要发生的，杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，随着技术的提高，管理水平的提高，人的重视，这些事故一定是有办法防止的。到20世纪50年代，推出了工作外安全方案，假如一个老总，业务员，销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司的损失都是一样的，并且对员工的教育让员工积极参与，进行各种安全教育，比如旅游如何注意安全，运动如何注意安全，很多方面的员工教育，就是从1802年发展而来的。
! q) p, C& w o; [- X: t2 Y3 ?二、杜邦的安全管理十大理论
8 U7 F8 g% m% Y I( A# {0 E1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采用一切可能的办法防止，控制事故的发生。
& V/ X" f' l' W4 P2 T7 y2、各级管理层对各自的安全负责。因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。! \2 [7 _ r# t* e7 Q* d
3、所有安全操作隐患是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、控制。
! G$ r- w9 Y5 x5 l: m+ @7 _4、安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。& I6 m; y* n% o
5、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知道这个部门要进行那些安全培训。8 u# |* v4 h3 a' |; K
6各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任，这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重视不够。这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。
) `3 z* F# r: L7、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的。哪些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时更正的真正含义。
% Z$ c6 n5 {( y. B0 p) A8、工作外的安全和工作安全同样重要。
6 U1 a- v7 G6 d+ l& W9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，而在实际上也是很重要的，否则企业每时每刻都在高风险下运作。
9 ^2 |3 c' L3 D- }& u7 H( A10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落实到实处。
! l0 a( Y& x7 u2 h- {/ }& a' a杜邦的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三是把安全和环境作为核心价值。为什么杜邦公司生存了200年，成为当前世界前300强之一，就是这些核心价值保证了企来的发展生存。$ Y I6 v" Z8 F) u) z: `
杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表现，以200万人工时单位业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故，这个事故是一天以上的病假，也包括中国大陆，台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，举这个例子是想说明，国内很多人认为，中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低，但是根据杜邦公司在全世界的经验来看，这个理论是不正确的，只要重视起来，只要采取有效行动，实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，怎样的激励机制鼓励员工参与，文化背景不是关键，因为可以改变，可以融合的。
* m' t, K4 Q* B" I2 ?" ^2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80％没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。+ [/ P/ Q5 Z! F/ g" B4 P, I( P
三、杜邦的安全管理组织和职责% S) g, Y0 I) Z2 u( c& [. B* J
杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全部门也是公司生产的一个部门，他对这个这部门的安全负责，他对安全提供强有力的保障，这就是直接领导责任。
) K/ g h) V- }& f1、公司有安全管理资源中心，也有环保中心，里面有50多位专家，如果还不够，可以到高校聘请教授，中心社会的安全组织有良好的网络关系，万一有安全问题，可以得到很好的技术支持。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持，如果某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个问题传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限的，知识也是有限的，假如还不能解决，就会把问题传递到大学，研究部门请求支持，最终得到解决。这就是调配的作用。二是技术安全管理，制定内部安全管理和要求，为当地安全人员业务协作解决问题。三是研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层，地方管理层，技术人员有效安全培训提供指导。四是开发和维护SHE监控系统和指标，包括第二方安全审计，监督和评估各地区安全业绩表现，不是单靠下面的表报和材料，进行安全审计，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。4 `) g* N# j7 V9 D, P$ y0 n( y
2、各地区、各工厂安全人员的职责，是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划，设想，支持，同时又是一个安全咨询员，对厂里的安全技术提供帮助，还是SHE协调员，解说员。
7 {9 v, ^1 J+ I. L9 z+ x3、各个生产部门的职责，各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一部分，在考虑生产发展，企业发展，生产产品，质量的要求时，安全工作就是其中的一部分。把质量、成本、与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分，有的工程说质量第一，又说安全第一，到底那个是第一，不清楚，多个第一，就是没有第一，要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这一点，就是把安全作为一门生意来做，国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的地位考虑，所以要做到这点，就要直接参与管理，第二，每个管理者要对员工负责，如车间主任对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围内的员工负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们的安全负责，只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责，只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责，组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对地区经理负责，地区经理对总公司总裁负责，才能真正叫做安全有人负责。安全是在最底层，最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每个经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有什么样的安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题需要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划，还要有一个开发实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了。要自我检查，自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后有没有落实，为什么没有落实，要做到这点，要采取许多具体措施。
4 Q. A8 q% h# H* F- _( R, p- Y四、杜邦的安全管理系统
" I- Z: b4 G# Y, v1 ~( |# `* z杜邦安全管理系统分为几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为，安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工健康，整个就是对客户、员工、股东负责，对公司整体业务发展负责，提供公司业务发展的保障。) b7 N9 [. v) H# b8 e: q$ N
（1）、员工的行为安全管理。要发现，杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么做有什么风险，为此，要做到：一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论予以保证。三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任，各级管理层对各级安全负责。六是要有严格的标准，激励计划，很多情况下对员工给予鼓励。七是切实有效的双向沟通，八是要有持续性的培训，九是要有有效的检查，十是有能力的安全专业人员，很快提供解决方案，有助解决问题，十一是事故调查，一旦发生事故，进行事故调查，防止事故再次发生，事故是要承担责任，如果系统出现问题，就要改进系统，如果不找到真正的原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到的原因，十二是要推出新的标准。这些是安全管理的十二个主要因素。0 ~& p6 J. h& j) w
（2）、安全事故的原因分析，杜邦实践中有90％以上的事故是由人为因素造成的(生产系统本质化安全已高度完善的前提下,不安全行为就成了主要矛盾.作者按)，而我们国内有80％以上的事故是由人为因素造成的，假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20％事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故，投入很重要，但也要重视员工安全行为管理，行为安全抓的是人，员工的安全意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品，对事故的反映，所处位置危险，使用不当工具，工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术，杜邦有90％事故是人为因素造成的，因为投入大，工艺、设备比较过关，国内80％的事故是人为造成的，如果不抓人的行为(管理层到员工)，永远不可能杜绝事故。3 J/ }" m. o0 I
在安全事故上有个冰山理论，浮在海面上的，是表现出来的安全事故，有死亡，工伤，医疗事件、损工事件，这些是看到的。而在海面之下，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的不安全行为，不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们事故发生了去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题，然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来解决是表现出来的，而海面下的，深层次的是大部分。反过来，假如解决不了安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失，所以安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除为零，安全事故才能为零，这就是安全行为管理理论。我们的重点是找出不安全行为，对行为再教育，对行为进行系统管理，这叫做“防患于未然”。% x( C' b( X# Q2 J* _6 o7 D' S7 q- n
（3）、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故，如何进行工艺安全管理？领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。然后有三个方面，一个是技术方面，一个是设备方面，一个是人员因素。
/ L- S3 b, @6 r p0 {3 M( `% J第一从技术方面考虑。设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺安全危害的分析，这样的流程、工艺风险在那里，哪部分是风险最大的，这个风险发生了会发生怎样的问题，要认真进行分析，在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么进行这样做。另外当进行技术变革的时候，要有控制，为什么要进行该项技术变革，技术变革后，会产生怎样的安全隐患，要有技术人员去做，这就是工艺安全技术方面的控制，这就要求强有力的安全队伍，指导技术人员进行安全工作，去从安全方面给予考虑。
/ c' [8 u: U- B9 A. B第二设备方面的考虑，买设备要有一个质量保证，同样的设备，会有不同的价格，你买那一个，要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买那一个。一旦设备更新，一定要进行质量分析。要有预开车安全审核，很多事故是在设备新开工时发生的，所以预开车要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前详细的安全工作程序保证设备安全运行。这样就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以。还要保证设备机械完整性，一个设备100万，可我只有80万，砍哪部分费用，砍环保，砍安全，可砍了之后的风险是什么，工作人员要把风险报告放到决策者面前，还有一个设备变更管理，如进口设备没了，变成国产设备，要有人评价代替以后产生的风险，这些是技术管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员、工艺人员一起去做。
: g& ~1 V' C' m第三人员方面的因素。首先要有培训，要掌握培训效果，确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围内工作。不但我的安全事故目标是零，要控制安全事故的发生，也要控制他的安全事故的发生，他的安全也是我的责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要5个人，现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员之外，一定要有替代人员，平时对他们教育，培训，一旦需要，就可以顶上去，否则发生事故的可能就是这些人。老工人工作那么多年，不容易发生事故，临时工就可能发生事故，所以我们在每个岗位上都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了。要有应急事故计划和响应。每个工作要进行安全分析，一旦发生事故该怎么控制，怎么管理，小的事故，小的原因，得到响应不会酿成大事故的，不正确的响应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事，也是每个岗位的事。最近有个管理事故，就因为一个小洞泄漏天然气造成的，附近的整个城市都发动了。如果有好的应急预案，一堵就可以了。还要有审计，就是有效的安全检查。还要有事故调查，这些都是工艺安全管理系统。8 h* P+ ^8 D: I
五、杜邦的管理成本和效益' b' K9 S" t4 l
1、安全事故的经济分析，说到安全，你想到的是什么，是钱，还是收益？安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿，然而安全事故涉及到方方面面，看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故，就是控制了这些成本。! b3 z( r E! E, k+ _9 ~7 Y. @* r4 }0 |
第二个影响就很大了，一旦发生事故，对员工、客户都产生影响，对股票产生影响，对公共形象发生影响。可能带来业务中断，不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿，可能被起诉，工厂可能要重建，对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭，还要产生领导者的责任，这些都是事故的影响。1 Z( |8 D6 E1 s3 y# u7 [5 U
2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命，在美国，每天有16人死于与工作相关的伤害，包括职业病，工伤等。在中国，去年的统计数据是每天460多人，安全事故管理的价值首先是体现了生命。其次是经济上的，美国每起事故有28000美元的损失，间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5，工学工业平均是9.5，美国全工业平均是14，杜邦每年发生28起损工以上事件，直接损失大约是780万美元。与美国的化学工业平均水平相比，每年节省3500万美元，美国全工业平均相比，每年节省100亿美元。8 H' J( \% a* j: m9 N' W" g$ x3 T
杜邦公司的财产没有保险，它认为我的财产我自个可以保险，所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账，过去5年来我们石油公司安全事故造成多少损失，假如我们保持现状，就意味着今后5年还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去，从长远考虑，成本没有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市场上有了好声誉，特别是现在随着中国走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投入多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的是荣誉，信誉，生命价值。
; v' k8 ]$ Y) s六、杜邦的安全文化建立
# m5 N4 F2 H4 B: t1、安全文化的作用，安全就是通过你的行为对人的生命的尊重，是人性化管理，以人为本，没有“我”，再大的经济利益对“我”没有意义。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。建立企业安全文化就是让员工在安全的环境下工作，来改变员工的态度，改变行为，行为改变就是安全，公司就在安全下运行。
% B. B7 l7 j7 i! j6 `) r2 B 安全文化要做什么，如果要改变员工的行为，首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素，才能使得员工成功。就是要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来，就是完善了企业文化建设的要素，并且要巩固和发展。1 G$ @' F" H# [2 v# g" Y1 h: j, U
安全文化如何改变，企业文化对员工的作用是改变是影响其态度，行为，后果，表现，员工行为是受到企业安全文化影响的。如果企业没有安全文化，员工在企业中就会表现出不9 c3 O% \: ~! j( L, s( g
安全的行为，后果就是造成不安全。文化还有间接的影响，员工的态度到事故事实影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是从正面引导，一个从事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。
! w0 H9 p8 I! W4 {改变员工的行为不是一天两天，要有长远规划，是不断自我发现，反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响，在自我发现中在改变其态度、价值，最终改变其行为。
8 v& r9 e; m+ U, O# C3 @2、杜邦安全文化建立的过程，有四个阶段，自然本能阶段，严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。这就是对安全文化理论的模型总结。
+ w: M5 |7 l# d) O第一阶段自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理，依靠人的本能，以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。. x6 r6 A3 w! I
第二阶段严格监督阶段企业已建立起必要的安全系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的，这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态。从这个阶段来说，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大的提高，但要实现零事故，还缺乏员工的意识。
3 P, a* j( @# \8 c4 w" E' J第三阶段独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个层面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不仅是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来，有人认为这种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是要有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，企业能不安全吗？安全教育要强调自身价值，不要讲什么都是为了公司。3 W! R" |5 X! P3 V
第四阶段互助团队管理阶，员工不但自己注意安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验共享。3 k2 u% T. D5 K- Q9 W& ^: i+ E
3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立一流的安全文化，重要的是去做，要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想上的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，就意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视，然后又发生事故，又重视，又震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变为事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道那里要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。要达到的安全水平取决于展示愿望的行动,心之所至，安全相随。
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