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公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效！对，这不是夸张，也不是假设。如果一家企业长期如此，结果只有一个：倒闭！
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请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
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有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
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也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
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7 g( t$ A6 b+ s" Z" ~这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
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为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相差甚远？
# r+ B) I- q, L: ?8 i: b为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
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影响人们工作的关键要素是什么？
+ [% b: t$ G* E4 G- X- ]1 N人员为什么会流动？
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为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
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这些问题的出现，其实都是源于管理观。
3 U' d) V+ d* r9 j) w1.用绩效说话：管理只对绩效负责
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1现象一：功劳与苦劳现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。& U3 X+ ]9 ~" O4 M/ m9 B5 D1 N
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其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
2现象二：能力和态度( m1 R7 d- v4 i3 O/ {5 V8 K' T& N5 A
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
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你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
9 f3 i# `. G; N$ C) ]* a ]如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
3现象三：才干和品德
; Z7 r' F- w$ r1 m% {品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
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管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
* ~9 e8 x; ~+ @- W* Z+ q何时“德”比“才”重要？
& K% I+ ^8 t8 b% f6 J$ o" b2 }必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
2.等边分配法则：管理是一种分配% w2 i+ Z' r+ p( x* P/ t4 d
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
( d( M; w# s( J1 X F! E4 A几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
6 a% P0 v) b% @* [3 a" L$ A, q( I管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
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比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
1公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
1 f9 l2 y# y& a. D; m0 G; ]: o他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
2公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
9 W$ W1 f1 c) r# ~- F5 @+ C( ]9 [. J你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
3 l( B: Y& d w这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
) ~# {. q0 `( W3.管理始终为经营服务
5 a' `& E" u1 v这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
: E2 L& E! K# o# p [3 |: D第一，管理做什么，必须由经营决定；
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第二，管理水平不能超越经营水平。
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1认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？& D- ^ b8 x F) R n
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
5 u4 `, [8 {! c @' B比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
2认识二：为什么管理不能大于经营？
- `. K! G5 ~8 V: O9 b, @& l C因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
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你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
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如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
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这就是杰克·韦尔奇为什么说：
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不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；
好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。
从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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