4 T' h" }. v% L9 z: ~) R
: v. m- F5 ]$ @# p# y, ]) o" U# p" X0 N, A' r. N
$ U: _( S( Z \; w9 M. _
2内部环境的分析
5 B, k L! h+ O% ^& A2 A ~; L（一）组织资源与能力分析
0 Q$ m* z/ u8 ]4 H1、资源分析：组织的资源是指组织所拥有或控制的有效因素的总和，包括：有形、无形、人力资源，分析的目的是识别组织的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势，以及对制定组织的战略目标的影响。
& p8 N/ i- X: @, K: s; v
（1）资源分类：有形、无形、人力资源 。
（2）决定竞争优势的组织资源
a、 资源的稀缺性；
b、 资源的不可模仿性:
① 物理上独特的资源；
② 具有路径依赖性的资源（长期积累获得）；
③ 具有因果含糊性的资源；
④ 具有经济制约性的资源。
c、 资源的不可替代性；
d 、资源的持久性。
' n9 `" u% m" N0 x4 h2、组织能力分析：组织的能力是组织配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力，是组织各种资源组合的结果，组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。
* @; x( I4 q: A5 G$ {; y
a、 研发能力：从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量；
b、 生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等；
c、 营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析；
① 产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。市场地位------占有率、覆盖率；收益性-----利润空间、量本利分析；成长性-----销售增长率、市场扩大率等。
② 销售活动能力：包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。
销售绩效分析------销售计划完成率
销售渠道分析-------销售渠道结构、中间商评估、渠道管理
③市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析
d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。筹集资金能力------资产负债率、流动比率、已获利息倍数等；使用和管理资金的能力-----资产报酬率、销售利润率、资产周转率等。
e、组织管理能力：
① 职能管理体系的任务分工；
② 岗位责任；
③ 集权和分权情况；
④ 组织机构（直线职能、事业部）；
⑤ 管理层次和管理范围的匹配。
! _9 y' |! T5 L! A3、组织的核心竞争力
$ f+ e% i/ i. y$ a4 a& g
概念：管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。
+ ` i% e) X% ?8 o: Y1 m" M（二）价值链分析
1 x: Q, _" {: b/ o+ E1、价值链的两类活动：
, W( B7 q& Y+ j: S
基本活动：
8 @4 S6 X! f8 Y( t0 ~7 c: V
a、 内部后勤：与产品投入有关的进货、仓储、物流和分配活动，如：原材料的装卸、入库、运输及退货等；
b、 生产运营：将投入转化为最终产品的活动，如：机加工、装配、设备维修、检测等；
c、 外部后勤：与产品的库存、分送给消费者有关的活动，如产品的入库、接收订单、送货等；
d、 市场销售：促进和引导消费者购买组织的产品的活动，如广告、销售定价、销售渠道等；
e、 服务：是保持和提高产品价值有关的活动，如培训等。
0 C$ d% a# Z2 i' w \a、 采购管理：既包括原材料的采购，也包括资源投入的管理；
b、 技术开发：改进组织产品和工序的一系列活动，包括生产性和非生产性技术，这些技术开发活动不仅与最终产品直接相关，且支持组织的全部活动，是判断组织竞争能力的重要因素；
c、 人力资源管理：是调动员工积极性的重要活动；
d、 基础实施：是指组织的机构控制系统以及文化等活动，与其他的支持活动有所不同，是用来支撑整个价值链的运行，
0 C% j, k+ q9 G; o" g+ }& I% e2、资源能力的价值链分析：
a、 确认哪些是支持组织竞争优势的关键性活动；
b、 明确价值链内各活动之间的联系；
c、 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
' b/ w! h* j3 B* J7 [" U8 M, D（三）业务组合分析
4 \( M% i, Y3 \" da、 对于多元化经营的组织来说还需要将组织的资源作为一个整体来考虑，必须对业务组合进行分析，保证业务组合的优化。
b、方法：波士顿矩阵、通用矩阵。
4 v/ p4 r: j6 h4 n! \' s/ r/ ~3SWOT方法的应用
8 A: _. L8 x9 i z5 v# ]! ESWOT分析方法是一种综合考虑组织的内部条件和外部环境的各种因素进行系统的评价，从而选择最佳的经营战略方法。
: ]% i: r$ `7 r g
组织的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般表现在组织的资金、技术、设备、员工素质、产品、市场和管理技能等，判断的标准：单项和综合的优势和劣势。
3 J0 _! l6 R: Y组织的外部环境的机会是指环境中对组织有利的因素，威胁是指对组织不利的因素。
1 u/ b' ?2 b" X0 t
SWOT分析中最核心的是评价组织的优势和劣势，判断组织所面临的机会和威胁，并作出决策。以下是应用SWOT分析方法对内外部环境进行分析的示例：
" X3 C* O8 i, i1 \& J5 ]
内外部环境的分析
- L2 [, T3 k5 G( z$ \. g: N! B2 i0 ?
内部环境
( j* a' T; h/ Y/ ?. S3 y% `* ^, W! A2 G# d
/ T4 m% s- z# l7 W% R* S
外部环境 | | |
品牌领先，品牌优势明显；品质领先，质量控制稳定；技术领先、设备先进、产品的技术含量高；销售领先，市场占有率高，营销网络覆盖广；产业链优势明显； 研发能力强，技术人员储备充分； 组织文化好；有快速反应的信息系统； ………….. | 产品知名度不高；产品的覆盖面较窄； 高端产品的开发能力不足 ……… |
O（机会） | 经济危机中部分组织退出市场竞争，给优秀组织更多的市场空间；资源加速向优秀组织集中； 居民收入保持增长；城镇化建设加快； 环保观念给相关的产品制造带来机会； 国家推进清洁能源、一带一路建设带来的机遇 | SO：（Ⅰ） 挖掘市场潜力，拓展细分市场，进入高端市场； 加快新产品的研发； 提升品牌价值，进行品牌多元化； 加强环保产品的开发和设计 …………. | WO：（Ⅲ） 巩固市场地位，维持现有的竞争优势； 优化内部资源； 提升产品质量； 控制生产成本； ……… |
T（威胁） | 来自其他品牌的竞争； 员工的素质不高； 人才储备不够； 劳动力和材料的成本上升较快 ……. | ST：（Ⅱ） 向产业链上游拓展，加强对产业链的控制； 生产基地的转移； 劳动效率的提高； ……….. | |
- u. T$ f, K/ P7 Z _1 C根据列出对市场经营活动及发展有重大影响的内部和外部环境因素，并根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判断出优势和劣势、机会和威胁。 确定风险和机遇。 针对风险采取应对措施。
& g+ q+ H0 J4 v/ m/ o/ r# m& d2 ZSWOT分析是让组织真正认识到：为了更好地对新出现的产业和竞争环境做出反应，必须对组织的资源采取哪些调整活动；是否需要弥补资源的缺口，在分配资源时哪些机会需要优先考虑。
F" o( H6 {- L
从上表中可以看出：
5 E) J+ y$ X: H. I# \' |- O+ x7 }
第Ⅰ类的组织具有良好的内部优势和外部机会，采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。
第Ⅱ类的组织具有巨大的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型的战略。
第Ⅲ类的组织具有内部优势，但面临着外部环境的威胁，应采取多元化的战略，利用自身的优势对抗来自外部的威胁。
第Ⅳ类组织存在内部的劣势，同时面临着外部的威胁，应进行业务调整，采取防御型战略。
( B) A. ^4 @) C在ISO9001:2015版标准中要求组织在分析内外部环境，确定质量管理体系的范围，确定体系运行所需的过程。组织采用不同的战略，其工作的重点也不同，质量管理体系的范围、过程等控制要求也不一样，组织应确定对应的ISO9001:2015版标准中需重点关注的要求，如采用多元化战略的组织，可能面临着产品结构的调整，新产品的开发，组织应加强技术人才的引进，基础设施的投入等事项，对于增长型战略的的组织，应重点关注产能的增加、资源的投入、市场的开发等。
1 E4 k! R' x; m% a! W
需要说明的是，采用质量管理体系是组织的一项重要战略决策，组织真正能够通过质量管理体系的认证是要付出较大努力的，尽管目前大部分组织的管理体系流于形式，但这并不能影响ISO9001:2015《质量管理体系 要求》标准本身对组织提高质量管理的作用和重要性。
- A5 L; J8 q9 {; y- k& ^ \
2 U7 [+ |6 Z- ^5 @5 T
IP卡
狗仔卡
发表于 2016-5-10 18:30:37
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡