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为什么要测评人才胜任力?怎么测?答案就在这5点里

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发表于 10-6 07:49:31 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 wxsunhao 于 2023-10-6 07:51 编辑
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! T. Q+ i) E- L+ x; Y+ J0 M* Q原创 张应春 朗欧咨询 2023-09-06 % U% w! h8 [. S- ?6 ?% b9 T; R0 J- i
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选人
导读:很多管理者以为,只要设计好职等职级体系,建立好员工晋升通道,薪酬管理就水到渠成了,却往往忽略了一个桥梁性的步骤,即人才胜任力测评。因此,当决策一个员工属于哪个职等职级、该不该晋升、要不要降职、能不能涨薪,等等,只能靠感觉、靠印象、靠经验去评判。显然,这就有失公平了,自然无法达到薪酬管理的目标。
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此时,我们就要借助人才胜任力测评,保证其公平性和激励性。人才胜任力测评,是一种综合性评估,主要针对员工能力素质、知识技能、工作态度和潜力等方面。通过这种评估,企业可以了解员工的优势和不足,明确其价值,为薪酬的设计提供准确的依据,同时,对他们进行针对性地培训和激励,提高他们的工作效率。

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那么,如何进行人才胜任力测评呢?经过我和朗欧团队十多年的全天候驻厂实践,对此,我总结了五个关键点,供你参考。
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评价要通过组织进行
少做个人价值判断和道德评价
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我们评价一个人的时候,一定是要用他的绩效、他的工作结果作为依据,也就是说要用数据和事实去呈现他的工作和业绩,而不是我感觉他做得怎么样就行了。
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比如,他每次看到我都打了招呼,他每次看到我都表现得很尊重我,他好像一直很服我的管理,等等,这些感觉真是太好了,所以我觉得这个小伙子能用。如果你是靠感觉来判断一个人,那基本上就是这样做的。
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实际上,你对他的印象好,或感觉好,只能说明他的工作态度是很好的,这是个人的道德评价。至于这个人的工作能力怎么样、对企业的忠诚度如何,光靠感觉是很难准确判断出来的。所以,需要科学的测评来帮你做判断。

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评价要以事实为基础
用事实和数据说话
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我们朗欧的老师在企业里面做变革,会根据企业的现状和特点,设计各种类型的组织评价,但无论是哪一种评价,一定是基于事实和数据。比如,达成了业绩指标的部门拿流动红旗,未达成业绩指标的部门则拿流动黄旗。

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数据是事实的呈现,事实是服人的基本。我们通过人才的关键性行为和管理指标进行评价,每个评价结果的背后都有详细的数据支撑,以及对应的事实罗列,比如谁在什么时间,做了什么动作,最终的完成度是怎样的,等等。比如,开案例分析会的时候,相关人员要把问题造成的直接和间接损失核算出来,把背后的原因调查清楚,最后以此来确定责任、评价你做得怎么样。

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具备及时性和示范性
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1. 及时性
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俗话说:“士别三日,当刮目相待。”员工的胜任力并非一成不变的。他们通过自身的学习、企业针对性的培训等,能力和潜力都可能发生变化。只有及时测评,才能准确反映出他们的实际情况。测评出来的结果,既可以作为反馈员工工作表现的信息,以此改善他们的工作,也可以作为薪酬调整的依据。例如,对中基层的考评一定要一个月一次,这叫及时性。如果一年才考核一次,那就严重滞后,起不到及时提醒和纠偏的作用。

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从整个薪酬绩效体系来说,有了及时的胜任力测评结果,管理者就可以更准确地做出调整、优化的决策,进一步增强薪酬体系的公平性和透明性,提高员工的满意度和工作效率。

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企业要进行长期、有效和及时的评价,一定要建设好组织记忆。对于组织评价而言,组织记忆就是周期性或及时性的评价记录、总结。很多企业没有日积月累的组织记忆,最后决策和评价只能靠感觉。
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2.示范性
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我们中国的传统文化里面,我觉得比较难说的一点点地方,就是很多东西,它一定要给你树一个标杆在那里,因为我们中国的文字所表达出来的内容,很多时候你是没有办法,也很难去量化的。
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比如说“美”“漂亮”这样的词,你用什么去衡量呢?因为每个人对美的看法和标准是不一样的。我们经常讲“情人眼里出西施”,你认为她美,她就美,你认为她不美,她就不美。再比如,我们总说,有智慧的人很聪明,对此,你要怎么去量化这个聪明呢?你说一个人很讲义气,那他到底是怎么讲义气的?其实,这都是你基于某一件或某几件,以及通过一定的时间对一个人的了解,最后才得出了一个感性的判断。
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所以,我们会用树榜样的方式来量化评价,比如说一个人貌赛潘安,那就是美男子;说一个人智胜孔明,那就是聪慧、有谋略;说一个人巧越鲁班,那就是工匠技术高超;说一个人义超子龙,那就是讲义气,等等。在企业里,我们通过组织评价树立各种榜样,以此发挥管理的示范性作用。
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具备系统性和可溯性
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我们在测评人才的时候,会遇到很多困惑,比如,我们精心招聘的员工,竟然干不了几天就离职了;一个员工因为业绩优秀被提拔到管理岗位,结果业绩反倒下滑了,等等。出现这些问题,有可能是跟我们的测评不够系统有关。我们没有根据特定类型的岗位,设计系统性的测评模型,比如刚刚提到的员工虽然业绩很优秀,但是可能还不具备管理能力。

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如果我们在测评的时候,考虑到这些因素,就能及时发现他的短板,并进行针对性的培训,帮助他胜任管理者这个新角色,或者给他更合适的业务类晋升岗位。所以,我们在选择或者设计测评模型的时候,一定要考虑系统性,这样才能对人才进行全面、客观、科学的评估和分析,以达到筛选、招聘和培养人才的目的。

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我们在招聘的时候,实际上也是在做胜任力测评,只不过这个测评更多的是比对和判断,相对比较简单。在我们把员工招进来以后,我们就要为下一次系统性的测评做好准备。我说的这个准备,就是可溯性。

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管理学上的“可溯性”,最早出现于海尔OEC理论里面的品质可溯性。品质可溯性是指对公司的产品生产的全过程,包括从原辅材料的接收、工序生产、成品入库,直至出厂,都保持相应的记录,以确保在需要时对产品质量的形成过程实现可追溯。
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我们做人力测评,也要具备可追溯性,这样我们才能建立起每个员工专属的测评网络,比如他的教育经历、培训经历、专业技能,以及他在工作过程中的关键性表现,等等。有了这些信息的记录,既可以作为测评的参考,也可以用于测评反馈的依据。那么,如何做到可追溯呢?做法有很多,比如给每个员工建立一个档案库,包括但不局限于个人在入职前的基本信息,以及在职期间的工作业绩达标情况、荣誉以及处分,等等。

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形成机制,原则上公开透明
World Law Day
组织评价依托于机制建设,才能做到公开透明。如果没有形成组织评价的机制,很容易陷入“领导定调”这类很难体现公平公正的境地。比如,评价的时候老板先定调,“这个人我觉得这段时间是不是有点问题?”既然老板都这么说了,那就是评分的标准了。显然,这样测评出来的分数肯定是不客观的。

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因此,我们做人才胜任力测评,不是随便按着某个人的意愿打个分数的事。我们要设计出合理的测评模型,这个模型必须包含能反映效果的关键性要素。比如,判断稽查员能不能胜任稽查岗位,那就要看他的稽查频率、稽查开单单项、被投诉次数等;判断业务员的销售能力,那就要看他的销售额、回款率、新增客户数等。
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为了更加公开透明,我们还可以把模型公布出来,这样大家就可以自行去做判断,就清楚为什么这个人是这个分数、那个人是那个分数,又或者为什么这个人能够晋升、那个人反倒是降职,等等。

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除此之外,我们还可以成立人才测评委员会。我们可以通过委员会成员,定期召开测评会议,通过小组的方式,对每一个人进行评价,这就取代了直接领导对下属进行评价的方式。这个时候,就不是靠感觉来评价,而是从你的业绩、日常表现等维度进行评价。当然,即便是这样,也可能会出现员工不认同测评结果的情况。
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所以,我们在机制的设计上,就要有反馈和申请这一环节。员工可以对评定的结果提出申请,然后经人才测评委员会再次进行研讨,最终确定测评结果。
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范本·人才胜任力测评表
结语
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薪酬管理的目标是激励和保留人才。以人才胜任力测评结果为基础的薪酬打造,不仅能够确保薪酬分布的公平,也能激发员工的工作积极性,从而提高企业的效益。企业进行人才胜任力测评,一定要关注这5个要点:组织评价、用事实和数据说话、及时性和示范性、系统性和可溯性、形成机制。

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