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如何做薪酬调研?顶尖高手都会做这2件事' b! Y9 K: u% D
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原创 张应春 朗欧咨询 2023-08-04
: i, h! R3 K- o" Z8 c, B% Y3 _8 D+ H导读:薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,不仅要调研企业内部的薪酬实况,还要了解同行或整个行业的薪酬现状,以此解决薪酬的对外竞争力、对内公平的问题。只有调研到真实现状,才能使薪酬设计做到有的放矢,最终为企业的发展赋能。
' \3 f7 e' l$ O2 V a4 O6 y5 R4 d0 s+ i但很多企业在做薪酬的时候,都是靠感觉,感觉这个员工不好,给低一点;感觉那个员工好,就给高一点。如果你去问一些老板、高管:“你们企业的薪酬水平是怎样的?”他们的回答基本上都是:“我们在这个地方是中上水平。”但中多少、上多少,他们不知道,你也问不出来。实际上,在打造薪酬体系的时候,我们肯定是要做一下薪酬调研的,具体怎么做?本文带你看看朗欧咨询给企业做薪酬绩效变革时的做法。 ( }9 E1 y; ^; \1 U$ _3 L2 c) R8 ^
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) H3 A1 G0 p+ z% k- B! g内部调研 Internal research 企业内部薪酬调研,重在反馈员工对现行薪酬体系的满意度,发现公司的薪酬管理漏洞,然后不断优化薪酬体系、管理模式。内部的调研主要包括三个方面:薪酬总额调研、部门薪酬结构调研、岗位薪酬实况调研。
. i6 l* }4 j# n- W第一,薪酬总额调研
: w6 g# u6 F5 C# ~为什么要做薪酬总额调研?首先你要知道企业的人工产值比是多少,这就是薪酬总额调研的意义。人工产值比,又叫做工资产值比。想知道你的工资产值比是多少,你就要先核算出企业一年的产值,再核算出一年的人工成本,包括员工的工资、年终奖、福利补贴、外包人员费用、年终13薪等,然后把这两个数字做比。只有人工产值比出来以后,你才能做好薪酬和成本的对比,才能知道今年的人工费用是否合理,以及明年的薪酬体系要不要做调整。
# ?" H2 W- M3 `$ b第二,部门薪酬结构调研
* w3 c% J7 ?+ Q% {部门薪酬结构调研,就是目前公司各个部门的薪酬结构是怎么样的。每个部门的工作目标不同、任务不同,所创造的企业价值也不同,自然对应的薪酬结构也是不同的。所以,薪酬管理体系想要发挥出各个部门的活力,就不能搞大锅饭,而是要考虑到各个部门的特点。比如在固定薪酬上,生产部门的占比一般是高于销售部门的,但在浮动薪酬上,两个部门的情况就正好相反,比如,销售部门会更注重提成这一块。
3 y4 z: u6 @* ^5 F/ N. m5 h8 u因此,调研部门薪酬结构,需要分析公司各部门的薪酬成本产比、薪酬的构成是否符合部门的特点,以及薪酬倾斜的部门是不是符合公司现有定位,等等。
7 {$ g; \0 |5 y1 E& p4 |. \第三,岗位薪酬实况调研
% j1 M2 ~0 u0 W* q! r1 C& Q. A岗位薪酬实况调研,就是每一个岗位的薪酬情况是怎么样的。这类调研,我们一般以问卷调查为主,员工访谈为辅的方式进行。员工访谈的规模,要视公司规模情况来定,公司人数多,就抽样沟通,找一些代表性的了解情况;公司人数比较少,就可以多找一些人,或者全员沟通。岗位薪酬实况调研的内容,包括薪酬水平的满意度、薪酬公平的满意度、薪酬清晰性的满意度、薪酬激励性的满意度等。 y9 c* p% S8 U! I2 e
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外部调研 External research 外部的薪酬调研,重在了解你的企业所在区域的同行业、同岗位的薪酬结构和水平,然后通过综合分析,优化完善企业自身的薪酬体系,保证薪酬设计的“外部公平性、竞争性”。 " F* s" g+ q7 U- i# G
每个公司的组织架构不同,职责分工、任职资格也不同,比如同样是人力资源部,有的公司只设置了一个岗位,有的公司却区别出了人事和行政两个岗位;同样是车间主任,有的公司要求学历是本科以上,有的是中专、大专以上。因此,在进行外部调研之前,为了做到基准一致,我们要先明确自己公司各岗位的职责、任职资格。岗位职责,就是明确岗位的具体职责、核心任务。任职资格主要包括工作经验、技能、年龄、学历及专业等。 4 ~/ K. h: V u& D; q
外部的调研是关键的,在做调研的时候,一定不能只是“道听途说”,还要注意甄别,要借助科学的工具和方法进行分析。做外部调研的内容,主要是薪酬成本调研、岗位薪酬调研、薪酬结构方式调研。外部调研途径有同行交流、委托专业机构、问卷调查、收集社会公开的信息(人社局、咨询机构、招聘机构等统计的薪酬数据)等。
- x6 O3 m; H6 m" V# J8 y$ J第一,薪酬成本调研 ' x" \9 S/ m, |' z, P
薪酬成本调研,就是了解你的同行、同区域企业的人才成本。比如员工的工龄、学历是怎样的;他的薪酬是一个什么情况;他的效率是怎样的,比如1.5米的班台,他一天能够做多少台出来,两者一比就知道他的人工产值率了。此外,还需要调研同行企业调薪的频率是怎样的,比如,是一年一次,还是两年一次;调薪的范围是怎样的,比如,是全员调薪,还是个别调薪;薪酬成本在企业总成本的占比是怎样的;薪酬成本的构成是怎样的,等等。
. L( T! @0 A- Y第二,岗位薪酬调研
/ w: ], Z; W0 U2 A% f$ R* }' M岗位薪酬调研,就是了解不同的岗位,它们的薪酬水平是怎么样的。这个主要是针对于同行同岗位或相似岗位的薪酬调研。比如,同样是做办公家具的企业,A办公家具厂的油磨工跟B办公家具厂的油磨工,他们的工资分别是多少。再比如,如果你想要构建或者优化薪酬晋升的三通道体系——管理型、技术型、技能型,那你就要调研同行的三通道薪酬是怎么建设的,这就需要去了解它的人才每一个级别的薪酬是怎样的,它的管理型人才的薪酬是怎样的,比如总经理一般是多少、副总经理级别的是多少、主管的薪酬又是多少,等等。 ! d0 r' V* j3 x& b) v8 m# S
第三,薪酬结构方式调研
6 z- l: L! U. { u& U& A" n; x/ [薪酬结构方式调研,就是了解同行里不同岗位层级的薪酬构成是怎样的。比如,基层操作工,除了基本工资,他还有没有别的薪酬福利,像固定津贴、年终奖等,是计件制的还是计时制的,是计时加考核,还是计件加管控。 03 0 h) O+ t' B8 \+ B9 o# z
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薪酬调研的十二字方针 Twelve character policy 薪酬调研的要点可以归纳成12个字:实地调研,数据分析,多重验证。
% M g* @ T% O0 S% @这就是说,我们在做薪酬调研的时候,一定不要道听途说。因为每个人告诉你的数值,或多或少都带着自己的主观想法。比如,你问某个技术部门的人:“一般同行里的技术人员能拿到多少钱?”可能他了解到的就是1万2,但因为他自己就是技术人员,所以他会跟你说是1万5。为什么会产生这样的数据偏差呢?因为每个人都会站在自己的角度去思考,这就带有一定的主观性。 / E9 u. g+ h4 X
因此,调研要用数据去分析,要用数据来说话,然后进行多重验证,毕竟获取来的数据也不能保证都是客观、准确的,所以要多重验证,最大化地接近真实情况,而不要听信一面之词。 E& A! ~0 f! ]! C
结语 ; i5 p; ?8 i8 k7 n$ y! |! a5 k
薪酬调研,可以帮助企业了解市场薪酬水平,做出薪酬决策,确保内部公平性。要做好薪酬调研,既要做内部调研,又要做外部调研,还要做到实地调研、数据分析和多重验证。这样的薪酬调研才能真正为企业的发展赋能。
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