戴明：质量无须惊人之举，句句箴言

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戴明：质量无须惊人之举，句句箴言
7 Q" W  N. y6 p! |驻厂咨询 朗欧咨询 2023-07-13


/ z+ G( A7 y9 `% O: ~. G) Z. x) j: @导读：爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
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建立改进产品和服务的长期目标

戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。
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8 Q1 R) F9 @  d( V7 i, T8 ~“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
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& e/ ^# S& f0 ?0 {  ?: {2 b" Z4 r. E采用新观念

5 N1 p7 @2 P8 v6 g2 K# [企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。



戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。

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: }) Z/ _8 I) p质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。

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如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。

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% {5 y- f* |+ r8 {6 x, g6 ]/ y# ~停止依靠大批量的检验来保证质量

" n3 t7 {/ X5 [早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
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而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。



检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
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预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。
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( g9 e+ m8 J8 U3 u& D) z8 y4 g通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。



戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”
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检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。

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& q8 u( J, _3 l/ h- l) a2 ^$ d结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
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戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。



没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
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6 t5 Y2 J3 j" Y2 W. c& u! z戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。

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) s+ W! p" U& M* J% ^9 D3 ?/ y一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。

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8 U6 n; e: A& n/ R- o  Z& \持续且永无止境地改进生产和服务系统

戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。



企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。

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- o5 h+ n3 Z6 V; k# A2 O改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”

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采用现代方法开展岗位培训
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% G# S( D& D1 Y9 N戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
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& I" u7 [/ [, V5 b# q/ p在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
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* v4 r6 |4 X$ ~8 x) y; F: Y* t发挥主管的指导作用
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; W2 D6 w  S, \, S0 y主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。

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管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。

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# l; X7 g1 E/ B' d最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。

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排除恐惧
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戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

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有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。
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管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。



恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
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2 E$ b! P6 C# Q1 {- m$ e在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。

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正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。

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, ]( E" |' W4 ~2 `2 ^0 C( B; _这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。

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8 e  c& F# ]% e+ }) M; s消除不同部门之间的壁垒

0 _; d+ R. C6 ]# j每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。


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戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。

幼儿园

这就是经典之说。