中小私企老板的身份之苦

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中小私企老板的身份之苦原创 [color=var(--weui-FG-2)]张应春 [color=var(--weui-LINK)][url=]朗欧咨询[/url] [color=var(--weui-FG-2)]2023-06-21

老板

导读：中小私企老板，是一个多重身份的集合体，也许正是因为这一点，中国中小私企的老板“生”来与“众”不同。摘自张应春老师著作《管理是蓝海》。

中小私企老板，是一个多重身份的集合体，也许正是因为这一点，中国中小私企的老板“生”来与“众”不同。他们不仅仅是私有财产的所有者，也不仅仅是投资人的概念。在中国，老板是一个职业，是一个门槛很低、又很高的职业。门槛低体现在好像谁都可以去工商局注册。门槛高体现在老板这个职业，是不方便辞职的；如要辞职，可能要用“一贫如洗”来写辞职信，说严重点，可能是用“倾家荡产”来交辞工书（而且是向政府交）。

据某权威调查报告显示，在中国，有86%的制造业的老板感觉高度紧张而有压力。这个比例在全球是最高的。为什么他们会有这么大的压力呢？因为中国制造型企业的老板每天要花费很多精力应付各种问题：没有订单、有订单却做不出来产品、做出来的产品质量又不合格、客户投诉、人工成本不断升高、材料成本不断升高……一系列的问题似乎都说明，中小私企的老板是很难做的。

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为什么会出现这种情况呢？从历史上来讲，我们虽然搭上了西方工业革命的快车，但并没有推行真正的工业革命。在这种历史背景下，我国绝大部分的企业都只成立了几年至几十年，这意味着我国中小私企的老板基本上是“一代”企业主。而不得不承认的事实是，这一代企业主绝大多数既没有受过高等教育，也不是学企业管理的科班出身。

我在这里没有轻视这一代企业主的意思，相反，这一代企业主为国家经济腾飞、为中国制造做出的贡献前所未有，是值得我们尊重和学习的！时代背景问题，我们每个人都无法改变，往上数两代，也许每个人都是农民，所以很多老板也是从田地里走出来，走进企业、走进工厂的。

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我是为制造型企业提供全天候驻厂咨询服务的，因此能够直接与很多工厂的老板接触。至少在我目前深度接触的200多位工厂老板中，有90%以上都是这种情况。绝大部分老板没有接受过正规的企业管理教育，这也是有些老板经常去听一些培训课，甚至迷恋一些“大师”的原因。

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从田地走向工厂，通过打工积累工作经验，在积累经验的过程中积累一些人脉，再加上自己的胆识和一定的经济能力，在改革开放这个风口上，中国的老板大批量应“运”而生了。

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了解了中国老板的成长历程和中小企业的发展过程，中国中小私企老板的多重身份看起来就非常合理和必须了！

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首先，中小私企的老板得是一个营销能手

业务订单是企业生存之根本，也许有些人会认为研发、战略、品牌运营等需要排在前面，但是，不说以后，至少现在，大多数中国企业都是以业务为导向的，我们的企业基本上仍集中在一些资源耗费严重、劳动密集型的传统行业，生产的产品附加值较低。对于这些行业和企业来讲，业务订单是首先要解决的问题，而解决这个问题的核心人物就是企业老板、企业创始人。
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中国的老板做业务要懂得把握业务机会，当然这也跟自己“出道”时所入的行业有关：一开始“出道”进的是家具厂，做了好多年出来也开个家具厂；进的是电子厂，几年以后便开个电子加工厂；进的是服装厂，几年以后便开个服装厂。但即便是这样，也需要老板有长期的人脉积累和经验积累。

除了要懂得把握业务机会以外，中国的老板还需要懂得发展人脉，这跟我们的传统文化有关。中国人走到哪里都要讲“关系”，有关系，订单、客户投诉等问题就解决了一半，特别是在互联网还没有高速发展的改革开放的前30年，由于供求双方信息的不对等，更加要求企业老板本身有宽广的人脉关系。

不止一个老板跟我讲：“我们厂没有业务员，业务都是我一个人拿回来的，公司所谓的业务员只是跟单员。”这种现象在中国的企业，特别是中小私企中，尤为普遍。规模稍微大一点的企业也不例外，只是老板亲自跟进的客户“大”一点而已。

我把上述两种方式总结为“机会营销”和“人脉营销”，至少在2008年以前，中小私企的营销方式是以这两种为主。现在互联网快速发展，解决了供求信息乃至整个供应链信息不对等的问题，企业的营销模式也悄然发生转变，逐步转型为“产品营销”和“服务营销”。

现在，我们对产品本身的品质和给客户带来的产品体验、服务体验的要求要比之前高很多，“高性价比”已不再是年轻一代主流的消费观，这些新生代的消费主力军更加注重产品品质和体验。所以，这就对我们的企业管理和产品研发提出了更高的要求。

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可以预见，在未来，企业的营销模式将会发展成为“文化营销”和“人格化营销”。

什么是“文化营销”和“人格化营销”呢？简单讲，就是给产品赋予一定的企业文化。

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比如，很多喜欢打篮球的人，他们买球服一定要买背后印着“23号”的。并不是这个印着“23号”的球衣会比印着其他号码的质量好一点，而是这个“23号”赋予了这件球衣一种“精气神”，仿佛穿上它，在球场上就可以感受到乔丹的“精气神”，至少起到了很大的心理作用。

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再例如，云南的特产褚橙之所以能够卖到30多元一公斤，不仅因为橙子本身的滋味，更因为其中蕴含着褚时健的企业家精神。我亲自跟朋友去了褚老在云南玉溪哀牢山的褚橙园，也亲口品尝了褚橙。作为一个普通消费者，除了觉得口感很好以外，我无法从专业角度分辨它与其他橙种的优劣。但为什么我喜欢吃呢？因为这个橙子里面有褚老的精神在，有一种我吃其他的橙子时体会不到的“匠人精神”。这种精神只能意会，不可言传，只有亲身经历才能体会得到。

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从2015年开始，我们发现越来越多的企业家都在通过不同的方式为自己的企业“代言”，其实这就是将自己企业的产品“人格化”的一个缩影。例如，一讲到格力，我们首先想到的是霸气总裁董明珠；一谈到小米，想到的就是雷军；一谈到阿里巴巴，想到的就是马云……

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其实，很多中小私企也是如此，我们在行业圈、产业圈、朋友圈会越来越多地关注企业家个人的修为和格局。未来十年，整个社会的消费者将被“圈层”，这个圈层将由对企业家及其思想理念认同的消费者和具体产品构成，而且是“认同在先，消费在后”。

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其次，中小私企的老板得是一个技术好手

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中国绝大部分中小私企都是在这几十年间以惊人的速度成长起来的，可以称之为“野蛮式生长”。在这种大背景下，绝大多数老板是靠自己的行业经验及操作经验生产出了相对应的产品。我走访了几百家年产值在8000万至8亿元左右的制造型企业，发现这些中小企业的老板堪称企业里的“全能手”，什么都会做。
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就像朗欧企管辅导的一家洗水（牛仔服装制造的一项工艺）厂，这家工厂的老板告诉我：“洗水的每一道工序、每一个流程、每一项标准和要求我都清清楚楚，所有工序我自己都能够动手操作。”

为什么会出现这种情况呢？因为目前中小企业的管理还是很粗放的，更多的是靠“人盯人式”的管理。在企业发展之初、规模不大的时候，靠老板一个人还盯得过来，但当企业发展到两三百人的规模时，他就盯不过来了。那怎么办呢？老板就只有靠“自己什么都懂，什么都会做”来树立自己的威信，通过他的“专业”来“威慑”所有的员工。

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老板下面的管理人员也是一样，都是从基层一步一步做起来的，往往只会做事而不会管事，所以中小私企里的管理在无形中被弱化了。在这种企业管理模式下形成的管理团队也将由以技能型为主的“管理人才”构成。因此，很多企业在招聘管理人员的时候要求必须是同行业、相同规模企业、同等岗位能力的管理人员，如果不是这样的管理人才，将无法适应其岗位工作。

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在中国，服从管理一般从认同开始，而这些技能型的管理人才所认同的不一定是管理能力很强的上司，却最起码要是专业技能比自己强的上司，否则就会出现“软对抗”，通过“专业化”来将管理“模糊化”。这样就使得中小私企的老板得是一个技术好手，否则就管不了整个团队。

最后，中小私企的老板还得是一个用人高手

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前文提到了中小私企老板的成长历程，在这种背景下组建的管理团队必将出现一些问题。因为我国工业化进程起步较晚，各行各业还没有形成完全职业化的管理团队，换句话说，在我国企业中，至少在工厂中还没有完全形成高素养的职业化团队。

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《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很“聪明”，或者说很“精明”。比如，我们经常听别人评论他人：“这个人好笨，这么容易就中了别人的圈套。”听到这话的人会暗中告诫自己：“以后我得聪明一点，别中了别人的圈套。”于是，个个练就了一双“透视眼”，都能透过现象看本质，看穿别人的心思，也就同样地会以“聪明”的招数应对，玩起勾心斗角的游戏。再如，中国人是很会变通的，既认同“好汉不吃眼前亏”“好死不如赖活着”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。

在这样的背景下，中小私企的老板要管理这么一波人，其难度可想而知。一方面，很多中小企业老板非管理专业出身；另一方面，企业的流程制度尚未完善，管理模式相对粗放。在这种情况下，就逼着老板练就了一身用人的“功夫”。

中小私企的老板们各显神通，有的在企业里面形成了“酒桌文化”，试图通过这种“酒桌文化”把人管好。我在东莞就遇到过一次，一个做包材的工厂老板带着三个分厂的总经理跟我一起吃饭。在饭桌上，这个老板说：“一厂明年完成×××万元营业额，奖励一台奥迪Q5；二厂完成×××万元营业额，奖励一台奔驰E300；三厂完成×××万元营业额，奖励一台宝马730。”

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企业一年的生产任务就像他们杯中的酒，一起喝完，表明了大家完成任务的决心和士气。因为我不喝酒，我就用茶表示了祝愿。事后我跟这个老板说这种方式不行，并告诉了他一些调整的方法，因为我知道这样下达任务其实是没有作用的。事实证明，第二年任务没完成，三个总经理倒走了两个！车没奖励出去，业绩也没有，人却离开了，所以第二年这位包材厂的老板与我们达成了咨询合作。

有的老板则在企业里面通过无微不至的关爱形成了一种“亲情文化”。当然，我很推崇真正的企业亲情文化，但问题是很多企业推成了畸形的“亲情文化”，推行到后来，大家确实都像一家人，都相互很给“面子”；可是公司里面存在的很多问题，他们也碍于情面，欺上瞒下，错的事情也没有人较真了，给企业管理埋下了深层次的文化隐患。

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虽说有这样或者那样的问题，但我不得不承认很多老板的确是用人的高手，我这里指的“高手”是与粗放式的管理对比后所做的评价。在管理流程不规范、团队职业化程度不高的前提下还能带领整个团队取得今天的业绩，中国的老板对人性的了解，准确地来讲，是对员工习性的了解，超乎常人地深刻！作为中小私企的老板，学会用人、带人是必不可少的能力。

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中国中小企业老板的身份还有很多，包括还要是经营人才、资金大户、管理专家，总而言之，在中国，选择了加入老板这个行列，特别是制造业老板的行列，就注定选择了一个高风险、高压力的职业。因为诸多的身份要求老板具备诸多的能力，也就意味着要承担诸多的责任与义务。作为老板，就得对自己高标准、严要求。

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老板在从事这些身份所对应的工作的时候，要时刻面临着身份转换的问题。例如，上午在公司给各个部门开会，肯定得查看各种异常数据，解决大家的问题；下午要去见客户，就得准备宣传自己企业的产品如何好、企业的团队如何优秀。

老板既是管理者，又是业务代表。但是，做管理和谈业务时所要讲的内容是不同的。做管理，要求用数据说话、用事实说话，找出问题的根源；而去谈业务，就不可能跟客户讲企业产品的质量合格率很低、员工难管，倘若这样，还签得了订单吗？恐怕公司都得关门了。做管理要“十分真实”，而做业务则要“七分宣传”。

因为有着诸多的身份，所以中国企业老板每天要在不同的场合转换不同的身份，做不同的工作，这种高频率的身份转换的要求，让很多老板无法做到“随处做主”。事情多，导致老板经常会迁怒于别人。例如，老板上午见了客户，受到了客户的指责，下午来到公司可能心里还憋着气，会因为一件小事而在公司大发雷霆，从而给管理团队带来不好的印象和影响。这种高频率的身份转换会让老板无法真正静下心来，抑或静下心来的时间少之又少。

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老板每天都在诸多身份中游走，忙忙碌碌，身心疲惫，感觉很苦。有时甚至连自己都无法对自己当下的身份进行有效的认识，从而影响了决策，最终影响到老板的形象与公司整体的经营管理文化。

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幼儿园

很多老板还是酒席行家。