管理者如何摆脱盲、忙、茫？处理好这5个问题就可以了

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管理者如何摆脱盲、忙、茫？处理好这5个问题就可以了
原创 张应春 朗欧咨询 2023-05-11


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导读：很多企业的管理者，时常会掉入“盲、忙、茫”的怪圈。盲，是因为看不到问题的症结所在；忙，是因为每天疲于应对接连不断的问题；茫，是因为无论怎么忙，都改变不了“按下葫芦又起瓢”的局面，更无法达到自己的预期，最终陷入迷茫。

其实管理就像医生治病救人，如果仅仅是发现问题，却看不到问题的本质，就只能“头痛医头脚痛医脚”了；当然，如果发现了问题，却不能解决问题，也无法让企业朝着最终目标前进。

因此，我们必须弄清楚，管理在本质上要解决的是哪些问题，然后对症下药。我带领朗欧咨询团队常年为制造业工厂提供全天候驻厂辅导，从实战的角度出发，我总结了5个关键性问题及其解决要点，搞明白了，你会发现管理其实并不难。

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第一个 糊涂账的问题

其实我们很多的管理问题，归根究底都是糊涂账的问题。比如，这个货什么时候能出？不知道。你的下属去了哪里出差？不知道。公司的出勤率怎么样？不知道。开会要求落实的事项，员工有没有完成？不知道。

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我们很多老板、高管为什么焦虑？为什么失眠？就是因为不知道。不知道的结果是什么呢？恐惧。比如，明天货运的船期已经定好了，但订单到今天还没完成。老板就问你什么时候出货，结果你说大概还有五六天。老板又问你到哪个工序了，你说还得先去问一下，接下去老板就再也没有等到你的下文了。这个时候老板就要发脾气了，因为如果不能按期出货，就只能走空运了，但空运的成本是航运的三倍，这样企业这单就挣不到钱了。

这就是糊涂账的问题。你一旦不知情，你的糊涂账就出来了，你对整个事情就没有底，更没有合理的安排。所以你就会恐惧，恐惧就会担忧，担忧就有情绪，有情绪，你的决策就会不准确，最终你就会被人牵着鼻子走，你就无法成为心的主人。这就是我们为什么要心静，要心安，要成为心的主人，而让所有的烦恼都成为客人。

那么，我们怎么去解决糊涂账的问题呢？首先是要建设标准的流程，其次数据要信息化、数字化，管理也可以数据化。这样就可以做到系统知情，你就不会一问三不知，也能做到对事情的整体把控。事情理清楚了，你的管理就会有效。

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第二个 不想干的问题

员工不想干，原因有很多。可能是工作做多做少一个样，员工就没有努力的积极性；可能是员工不满于基本工资，想要承担更大的挑战，获得更好的激励因素；也可能是员工自身能力不足，缺乏前进的动力，等等。

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从管理的角度来看，企业要做的，就是建设合理的绩效管理机制，激发组织的活力。一个企业如果没有搭建好绩效管理机制，所有的考核就只靠领导感觉的判断，谈不上公平公正，员工也就没有干下去的动力。建设绩效管理机制，其实就是企业给员工一种愿力，让员工有自己的目标，也就能自我激发，自我驱动，他自然会想方设法达成目标。

其实，但凡名企，你会能发现他们都是有一套自己的绩效管理机制的，由此可见绩效管理机制的重要性。比如，阿里巴巴的业绩与价值观的双轨制考核，要求结果要好，过程也要好；美的集团的“玻璃箱式控制的分权机制”，核心在于责权利的“三位一体”；谷歌的OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）制度，激发员工自下而上设立挑战性的目标。

第三个 干不好的问题

企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争；企业的管理，核心也是对人的管理。所以，企业的管理干不好，主要是因为没有管理好人。企业要管理好人，重点在于人才的培养、人才梯队的建设、团队的打造。

1. 人才的培养

企业优秀的人才从哪里来？很多企业存在一种现象，在内部找不到人才，一味地迷信“空降兵”。马云曾经也迷信过“空降兵”，但最后他认为行的“空降兵”都离开了，所以后来马云说：“长远来讲，公司要致力于自己培养人才。引进人才，只能作为一个辅佐手段。”

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人才是企业自己培养出来的。培养人才需要老板或高层充分的信任和放权，也需要企业培训体系的支持，以及激励因素的支撑。

2. 人才梯队的建设

人才梯度的建设，就是要重用一代、培养一代、启用一代。重用企业的骨干人才，由少数的骨干人才调动大多数员工的工作积极性；挖掘、培养储备人才，为企业的发展或转型做好人才的准备；启用阅历尚浅的年轻一代，给他们训练和施展的平台，在启用中开发潜在的人才。

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3. 团队的打造

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很多管理者把团队的打造，简单地理解为搞团建活动、开动员会、喊口号、搞家文化，等等。这些当然不失为辅助的办法，但光做这些，最终只会流于形式，也会让员工不认同、反感。打造团队最核心的是要做到四个顶层设计。

第一，职业晋升通道的设计。对于员工，其他都是其次，首先就是要有“钱”途和前途。只有给每个员工都做好了职业规划，整个团队才会有活力。

) _  H1 I4 z2 l9 C第二，优胜劣汰机制的设计。这个机制设计的目的是保障优秀员工的利益。优秀员工留得住，企业才能发展。

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第三，组织记忆载体的设计。就是要做好各环节的“档案管理”，将员工个人的经验转化成组织的经验。

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第四，持续学习机制的设计。并不是每个员工都能保持学习的习惯，但持续的学习是企业的根本优势。所以，朗欧在每个驻厂咨询项目上都会组建“**企业大学”“**管理学院”，它是企业内部持续学习的道场。

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第四个 持续干的问题

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持续干的问题，其实是企业的执行力体系建设，就是你怎么保证大家持续执行。然后是你的机制建设。我们很多时候一抓执行力，就想着搞制度，以为建立好制度，就能保证员工的执行力。

但是制度的建设是有成本的。因为管理是要成本的，任何一个管理动作都是需要成本的。就像现在的法律修订，比如查酒驾，每年国家为这个要付出很多成本的，包括管理人员、检测材料、时间，等等。我们在企业里面也是一样，你不要随便出规定，不要随便做流程，不要随便做制度。一旦你做了一个制度，你就要想着怎么落地，思考它能不能持续落地，如果分析以后，发现是不能够持续做的，那我们就宁可别做，因为要成本，而且也影响企业的公信力。

第五个 创新干的问题

模仿式创新的时代已经过去了，制造业正逐步地转向了原始创新阶段，创新干的问题显得尤为重要。创新，要靠员工高度的工作热情和创造的积极性。那么，企业要如何给员工营造创新干的团队氛围呢？答案是构建管理、技术、技能人才职业发展三通道。

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技术是我们制造型企业的核心竞争力，但是很多企业在设计职业通道时，往往忽略了技术人员更高层次的晋升通道，只停留在技术评级这样单一的形式，这样就不利于技术、技能人才的创造热情。管理、技术、技能人才职业发展三通道，除了让管理人才走管理通道，还拓宽了技术技能人才的晋升之路，让理论水平高、技术能力强的人才走技术通道，让爱钻研、技能熟练的人才走技能通道，从而让不同能力的员工可以各司其职，又各尽其才。

有了创新的团队，该如何创新？创新哪些东西？对于大多数制造型企业而言，现场改善是一个很好的途径。像实验室技术革新这种大创新，需要投入较多的资金、设备、人员，也承担着更大的风险，很多企业望而却步，但现场改善是小调整，也是能立马见效的，更容易实现低成本、高效益、大收获的创新成果。

现场改善就是发现现场问题，再通过创新技术、工具、工艺等方式解决现场问题。比如，通过劳动技能竞赛、金点子提案改善活动，等等，不断激发基层员工参与现场改善的主动创造性和创新活力。

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（金点子征集倡议书）

结语

无论你是哪个层级的管理者，都要懂得抓住这5个关键问题：糊涂账的问题、不想干的问题、干不好的问题、持续干的问题、创新干的问题。这些问题解决了，管理上的许多小问题往往会迎刃而解。

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