如何做好薪酬管理？｜薪酬管理六大原则

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如何做好薪酬管理？｜薪酬管理六大原则
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/ q2 s& R. M; l" g! s4 ]# z+ k- z原创 张应春 朗欧咨询 2023-04-20 19:32 发表于广东

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薪酬

导读：企业规模越来越大，员工对薪酬越来越不满，似乎员工在薪酬问题上永远“涨”无止境。如果你的企业有调薪制度，却仍然无法调动员工的积极性，那可能就不只是薪酬多少的问题，而是薪酬管理不到位。尤其是制造型企业，由于员工构成复杂，薪酬标准化难度大，成本控制压力也大，要想做好薪酬管理难上加难。那么，如何做好薪酬管理呢？

过去十年，我带着朗欧咨询团队全天候进驻工厂，见证了上百家制造型企业的薪酬管理变革，结合企业的实践，摸索出了做好薪酬管理的6大原则。从管理的思想上和动作上，希望给你一点启示。

在赫茨伯格的双因素理论里，薪酬是属于保健因素的；保健因素的满足能减少员工对工作的不满意感，降低企业人员的流动性，由此可见薪酬管理的必要性。要做好薪酬管理，就要遵循它的原则，才不至于走偏。那么，首要的是从薪酬管理的思想和动作来思考。薪酬管理思想上，分别是规则统一原则、价值导向原则、公开透明原则；薪酬管理动作上，分别是流程规范原则、职业规划原则、组织评价原则。

一、 薪酬管理思想三原则

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第一， 价值导向原则，即以创造价值为荣，以奋斗者为本。

“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，是华为文化的真实体现。但“以奋斗者为本”到底怎么理解呢？有些老板会让员工向公司里的某个奋斗者学习，学习他是怎么干的，学习他创造了多少业绩，学习他晚上加班没有怨言，并以为这就是“以奋斗者为本”。我认为这不叫“以奋斗者为本”，而是叫“以雷锋做榜样”。

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那么，“以奋斗者为本”根本的用意是什么？华为讲“以奋斗者为本”，是要让奋斗者享受到该得的利益。你不能让员工用奋斗创造了价值，但又不给他分配利益。 “以奋斗者为本”是看奋斗者得到了什么，比如是不是升职了，是不是加薪了，是不是得到满足了。所以，以奋斗者为本，就是以价值创造者为荣。

第二，规则统一原则，即统一才能公开，公开才能标准。

如果企业的规则不统一，就意味着规则不合理，或者规则的执行不严格，这就会对结果公平带来较大的损害。既然是这样，你又怎么敢公开呢？我为什么说公开才能标准呢？因为公开的东西，一定是经过严格审核，以及决策者的深思熟虑的，所以它是经得起检验的，至少是会被拿去公开检验的，哪怕只是贴一个公告给大家看。阿里巴巴的薪酬体系就是建立在统一的规则之下公开的。它为什么要公开？是因为这样就让所有人知道，你只要努力，就可以拿到更高的工资；至于别人拿多少，你也不需要费尽心思去问，自己算一算就清楚了，所以这样反而能让员工更专注于自己的努力。

第三，公开透明原则，即公开促进公平，透明才能公信。

公平是薪酬管理系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度。要想员工认同，首要的就是公开透明。只要规则统一了，我们就能公开；公开了，就能够促进公平；而透明了才有公信力，比如组织的公信力、团队的公信力。

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比如，企业对业绩优秀的员工增加奖金，本来既是奖励，也是对其他员工的激励，但如果没有公开透明的评比过程和具体的结果公示，反倒容易招来谣言和猜忌，不利于员工的积极性，也有损公司的公信力。

二、 薪酬管理动作三原则

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第一，职业规划原则，主要指职业晋升通道。

从操作上来讲，你要建设好员工的职业晋升通道，这样他才有奔头，有动力，才能持续不断地为企业创造价值。也就是说，企业要根据自身的层级情况，建立职系、职等、职级，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距，构建完善的薪酬体系。

第二，流程规范原则，主要指工资核算标准、发放流程。

工资核算标准，关系到员工的切实利益，而规范合理的工资核算，可以提高员工对薪酬管理的满意度。发放流程，比如发放时间、不同类型员工（新入职人员、正式人员、离职人员、临时工等）的结算方式，都需要根据当地政府的要求，并结合自己公司的特点，进行统一、规范，不能朝令夕改，也不能定好了却不规范执行。

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第三，组织评价原则，主要指薪酬委员会、人才测评体系。

这是在告诉员工，在企业里，不是什么都是领导说了算，而是会有一个公开的评价体系。可能有的管理者会认为，作为领导，他的三权就是行政管辖权、人事任免权、薪资调整权，他要的也就是这个权力，现在却要让薪酬委员会来执行，这是对权力的威胁。

其实不然，这样做的目的，是为了把管理者和被管理者之间的矛盾，转化成被管理者和组织之间的良性互动。如果管理者总是凭自己的意志或感觉来决定下属的工资，可能一开始你确实能公平公正地判定，但等到溜须拍马的下属摸透你的脾性，就着你的喜好，给你带点这、送点那的，你难免会觉得“吃人嘴短，拿人手短”，到时候可能想不给他加薪都难了。

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所以说，做管理要理性，做管理要平平淡淡才是真。你不要惊心动魄，也不要想着靠一个感性的动作就搞定管理。

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比如，发了工资有人不满意，如果是你决定的，那你就说不清了，因为说了员工也不一定完全信服你。但有了组织评价，你就可以根据公司的规则，召集大家再评一次，那么结果怎样就是怎样，从而让员工从对人的关注上回归到对事的关注上。

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其实组织评价的核心，就是要把被测评的对象的注意力，从对利益的关注转移到对事情的关注、对业绩的关注上。员工如果对业绩的关注到位了，自然而然也就能够得到他应得的利益。

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做管理要理性，做管理要平平淡淡才是真。