职场
导读：很多管理者往往遇到这样的情况——每天早上刚走进办公室，就有员工等着了：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”
: |9 k8 K" x& r2 j这个时候，很多人会发现，当你听完下属的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
5 b: y/ g, a; _+ h' c那么，如何避免这类事情的发生呢？我们不得不来聊一聊一个管理话题：猴子理论、猴子管理法则。
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1. 什么是“猴子理论”？
x- }( @- [4 J. n: B7 B‍‍“猴子”这个说法，来源于世界知名企业管理顾问威廉·安肯所著的《别让猴子跳回背上》一书，其中的“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典管理方法，已经成为许多企业管理者必须掌握的技能，也被英特尔、惠普、IBM等众多世界500强企业引入到管理培训课程当中。
7 `4 q; q$ ^ V& Y/ m7 r3 Y+ F“猴子”指的是，主管与下属双方谈话结束后的下一个行动步骤。比如，下属说我有一个技术难题需要你的帮助。领导回复，我让Jack来帮你看一下，这时候“猴子”就跳到了Jack背上。
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如果领导说，哦这个问题好像以前遇到过，我回头确认下，这时候“猴子”看似跳到了领导背上，其实它已经没人喂养了。
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猴子理论，就是关于如何喂养、管理“猴子”的方法论，既要避免猴子因无人喂养而“饿”死，也要避免把太多猴子背在下属身上，把下属累死。
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2、 “猴子”的5个层次？
# s* `4 e7 n+ { h1 |0 h$ N下属的“猴子”，按任务是否能独立完成的程度来度量，可以分为5个层次：
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第一个层次，等待指示（最低层级）。通常是独立能力最弱的员工，或者任务依赖主管的程度最强的事项，比如刚毕业进入职场的员工，需要主管手把手安排的任务。这类猴子，等待领导明确指派。
# G, B g' K' i/ c1 U第二个层次，请示要做什么。员工发现问题，向领导反馈，等待领导指示采取的行动项。较强依赖领导指派猴子。
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第三个层次，提出建议，按照裁断的结果行动。这类猴子是由员工主动提出来的，员工通常具备一定独立工作能力，员工带着几只“猴子”来，等待领导选择方案。
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第四个层次，行动，但需立即请示。一些紧急、重要的“猴子”，需要立刻决策的事项，下属能够较独立完成的工作，因特殊原因需要立即决策的，通常为临时突然发，或临近里程碑的事项。
3 V% S& ]/ U+ E: _5 r y第五个层次，独立行动，例行性报告（最高层级）。该“猴子”对主管的依赖性最低，通常是下属全权负责，只是例行汇报沟通，通常不需要什么决策，按计划行事即可。
( T; w P8 E/ @8 G对“猴子”的管理目标是，尽可能多的创造第五个层次的“猴子”，减少第一到第三层级的猴子，不要让下属的“猴子”成为自己的“猴子”；同样的，“猴子”也尽可能多的来自他的上级。
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3、 问题 = "猴子"？
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这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由同事、上司处理……
7 O4 D* Y6 E- w/ t1 C! U8 ?每个下属都有自己的"猴子"，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
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威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
1 u5 L, ]4 n3 ?当然，这个法则只能运用在有价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
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猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
R- h( V) l& |# T7 [1 S) _4、 每个责任是一只 "猴子"
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你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
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但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？
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有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
" S* _' Q4 x" o0 c# l此时，下属的身上有一只需要照顾的"猴子"，接下来他如此这般将问题汇报了一番。4 g4 z0 k% A: j+ A, H) c# I
0 q$ l$ c; v# u- Y e$ G/ J尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，"猴子"的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
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你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：你觉得该怎么办？
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老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
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不会吧，你一定能找到更好的方法；你看了看手表，这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
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告别前，你没有忘记补充一句：你不是刚刚受过头脑风暴训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次头脑风暴，明天我等你们的答案。
, J- S0 ? {0 G# I) X9 }第二天，下属如约前来；从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。/ s7 [& G5 Q, j& U/ w
1 a5 ?8 i& C% f) E即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
2 e% i9 Q- [1 _" D) p不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
, L B2 w; B# _8 ]/ J* C 5、 关于决策，记住以下准则
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➤ 该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任。
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➤ 下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
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➤ 让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
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对话还在继续。
; \5 ^ |/ p& y9 X& q' U! |你兴奋地说：太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？
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我觉得A方案更好一些。
7 G$ m3 ~8 K5 Y6 r v- ~( F K这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？
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噢，有道理，看来用E方案更好。
/ T3 x" I: T2 I0 o' ]这方案真的也很好，可是，你有没有想过……
$ e* y- F9 y: Q2 Q- ?2 G我明白，应该选择B方案。
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我的想法跟你一样，我看就按你的方法办。
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凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
$ h0 @* ]' D$ n" ^你这样做的好处不言而喻：
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打断下属负面的“依赖”神经链。
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训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
3 N/ l- y& }& K" `) y让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
& o* S+ u, |4 X1 V激发下属的行动力。 你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”
# d9 _0 Z0 X0 D8 `+ T6、 猴子管理法则的应用启示
0 n# H/ N4 X! Z4 `' ^一、每一个人都应该照看自己的"猴子"
0 ?6 C5 Q- y, b6 S4 k+ }; ~二、不要麻烦别人照看自己的"猴子"
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三、组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们。
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四、不要试图把自己的"猴子"托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等.....
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五、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些"猴子"，更需要训练下属.....
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六、主动帮助其他人背负责任，就像比尔·盖茨一样，不仅要背负写软件这只"猴子"，还要背负卖软件这只"猴子"
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领导会鼓励主动背负别人"猴子"的下属；只有愿意主动背负别人"猴子"的下属才有机会成为领导，也只有愿意主动背负别人"猴子"的小领导才有机会成为大领导！而没有"猴子"背负的下属或小领导就各自安好吧！
. T) S) L6 c. j+ _0 y; z5 b总的来说，关于“猴子”你需要做到：
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1、谁的“猴子”谁自己来背，要负责到底，不能推卸，不能跳跃。
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2、Leader可以给下属方向和建议，但“猴子”还是下属的，如果Leader没有及时给予答复，下属要主动去找寻问题的答案，因为“猴子”在下属的背上。
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3、Leader不要越级去干预下属下级的“猴子”，容易造成混乱，如果情况紧急，也要周知相关人。
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4、Leader要与下属面对面确认"猴子"数量、喂养时间、轻重缓急。以确保最佳的“猴子”还活着，适时放弃无效的“猴子”。
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5、Leader作为教练，目的是培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
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6、如果KPI方式不能完全适用，也可以采用OKR的方式来管理“猴子”。尽量在一页纸里描述所有“猴子”。
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发表于 12-14 08:17:37
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