高效团队管理秘籍——科学管理法

wxsunhao

高效团队管理秘籍——科学管理法
4 }3 e+ R1 C$ v' v7 G
驻厂咨询 朗欧企管 2022-10-12
  D& }+ s$ [. _4 W0 |; N
[color=var(--weui-FG-2)]
; x8 Z' {* G' b, I
" C. V1 G; y( B9 j

团队

导读：为什么明明学过那么多的管理学理论，却依然管理不好一个团队？

* i& w+ d3 h1 @3 U. d

虽然对于管理大家都能滔滔不绝地说出一堆道道来，但是很多时候肯定也会遇到一个共同的烦恼，那就是团队的执行力问题。可以说，执行力是绝大多数管理者都遇到过的困扰。

明明团队制定好了详细的责任分工与工作计划，执行的是时候却丢三落四，漏洞百出；明明公司制定了规章制度，却还是置若罔闻，我行我素；明明说好的今天完成工作方案，交上来的却是个不成型的残次品；明明提出了方案的修改意见，却还是要等个两三天才有下一版反馈……

一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的团队。

细数行业内那些成功的企业，其背后都有一个超强的团队。比如，马云有阿里巴巴十八罗汉，马化腾也有他的腾讯五虎。这也是为什么许多投资人在做选择时，都把创始团队放在首位的原因。

优秀团队的养成是因为有足够优秀的领导者的带领

; ?2 H4 S% j% y! @$ b

一个优秀的领导者，不仅要自己能干、会干，更要能够做好识人、用人、管人，激发团队的活力和动力，带领着团队不断成长、成就卓越。

. r' O9 S2 `9 x) M& g+ V

一、六种领导风格

一个好的领导者首先要认识自己的管理方式和风格。因为，你的领导方式会决定整个团队的绩效!我们知道，在球场上，同样的球队，由不同的教练来带领和指挥，成绩也是有千差万别的。

: z" V/ S% V* @4 l9 l" W

领导的管理风格也决定着团队的成绩。到底一名好的团队管理者的行为是怎样的，有哪些特点？一般来说，我们在团队中看到的管理者的管理风格有六大类：

- f3 ~% i8 d1 k9 G

1. 命令型领导风格

" d9 p, @% B1 n- C, g2 K/ H+ C2 F, O

这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。他发出的决策，团队的员工必须无条件的执行。即使你有不同的想法，他也会通过命令和强硬的方式，让你放弃自己的主张。

2. 愿景型领导风格

6 a" R# i( Y4 h* U, \% w. p

愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。

; w9 f# f8 \+ Y( h5 `; j

3. 亲和型领导风格

4 j' |$ ?, K, t

亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系，他在乎人与人之间保持一种愉悦的氛围，建立跟员工之间的情感的连接。

. w: z. j" v: N+ a0 r! a) C

它的理念就是以人为本，亲和型领导者很擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行互动。

4. 民主型领导风格

, w- q9 Q6 l' {

民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工发表他们的建议和他们在决策中扮演的角色。

在决策时他更倾向广泛地征求员工的想法和意见，并通过结合大家各种建议和意见达成共识。

5. 标杆型领导风格

正如它的名称所示，以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。

6. 教练型领导风格

$ U- {, z. u! M- E7 }4 g

顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。

作为教练型的领导者，他更关注的是员工长期的目标和发展，更关注个体的职业成长或者职业规划，而不是短期的得失或成败。

& b+ ?! _& l" H4 R7 _

每一个管理者，可能自身有比较倾向的管理风格，但是作为一名优秀管理者，他可以在至少三种以上的管理风格之间进行切换。这就是团队管理中的情境管理，不同的情境下，运用不同的管理风格。管理风格就像优秀高尔夫球手一样，根据每一球的状况选择球杆。

二、如何激发团队成员的自驱力和潜力

1.做好基础工作

想要打造团队执行力，做好三个基础工作很重要：明确组织目标，明确团队职责，明确工作内容。这三者之间是有逻辑顺序的，必须严格按照上面这个顺序排列，一个个明确，才能拎的清，做得对。

（1）必须明确团队的组织目标是什么

& T7 A4 z# O2 a, m" S; r

因为组织是因目标而存在的，达成目标是组织也就是团队的使命所在。

: E& N( t( x* D5 d) Z9 V

对于互联网产品运营团队来说，拉新、留存、促活就是其主要工作目标；

' \8 x* x0 l% F* \/ c1 V7 I6 c: q

对于销售团队来说，达成既定的销售收入就是其主要目标；

4 |5 d5 p1 T! Q3 \( r/ @2 i1 \

对于品牌公关团队来说，让公司或旗下核心产品更具有市场知名度、美誉度就是其主要工作目标。

& R( w9 L% B1 }& ]

（2）必须明确团队的工作职责是什么

% W* L* w. ~1 x# E

组织目标确定了后，团队的工作职责自然也就更加清晰，那就是围绕着如何达成组织目标各各团队成员应尽的责任，这时候就涉及到组织的岗位设置与职责分工的问题了。

对于互联网产品运营团队来说，就会有运营推广岗位负责拉新，有内容运营或用户运营岗位负责留存，有用户运营或活动策划岗位负责促活，不同的公司可能同一工作职责交付的岗位不一样，尤其对互联网公司来说岗位交叉性很强。

8 g7 R$ m# c" J4 r

（3）必须明确团队的工作内容是什么

2 h4 q4 u# G: i! S; r

在团队的工作目标与工作职责都明确好后，最后一个基础工作就是要把每个岗位为了实现岗位目标该要履行的工作职责，具体化为工作内容，而工作内容必须具体到可执行的程度，即把工作的颗粒度最小化。

* U7 E9 a6 P2 }! L. r) L2 A  w! w

还是拿互联网产品运营团队来说事，比如：运营推广岗位主要负责拉新，那这个岗位员工的主要工作内容就包括策划用户推广方案并推动执行，寻求应用市场免费的首发资源合作，洽谈应用市场低成本的广告位提升下载量，策划并开展线下地推活动拉新下载，采用各种软文推广等一切可以有效获取新用户的方式和方法。

2.设计组织结构

其实，基础工作做好后，团队组织结构设计的依据就已经形成了，只是相对分散，不成结构化的体系而已。具体来说，组织结构就是一个团队的组织体系，类似于军队的编制。

一个合理的组织结构可以大大增强团队的战斗力，这就好比足球场上每只球队的阵型，不同的排兵布阵会产生不同的效果，关键是合适就好。

（1）因岗定人，人岗匹配

3 ^/ P7 G, O( u, v1 ?, `% X

团队的工作目标决定了工作岗位的设置，工作岗位承担了对应的工作职责，而工作岗位的工作内容性质又要求必须找到合适的人来负责，从而达到人岗匹配的目的。于是，因组织目标形成了要做的事，因事必须设置相应的岗位来负责，岗位又必须由合适的人来负责，一环扣一环。

（2）选人用人，分工合理

目标、职责、岗位、任务都明确后，就到了选人用人环节了。虽说千里马常有而伯乐不常有，但是伯乐也会有看走眼的时候。所以寄希望于一眼就能找对人才那还是有难度的，毕竟通过面试所能掌握的信息还是有限的，于是才有试用期一说。

8 C) W* o$ g+ x1 l8 A4 C

只能说，选到了自认为相对合适的人以后，管理者才会同意给个试用的机会。这时候就会面临一个新的问题，那就是应该把这个人放到哪个岗位上才更加合适，肯定不能把一个沟通能力很强但是文案能力不足的人放到市场策划岗位上去，但是他可能适合做商务BD，这就是分工的合理性。

（3）制定规范，明确标准

做好了前面两点，在团队管理者之下，保证每一个岗位都有一个或多个合适的人负责，才能履行对应的工作职责，从而达成组织的工作目标。由此以来，团队的组织架构就基本成型了。

但是，为了保证每个岗位的每个员工更好地完成工作任务，还必须让他们知道每一项工作内容的具体要求、规范、标准是什么，而这个“做规范、建标准”的工作必须由团队管理者来完成。同时，也必须由管理者跟每个岗位的员工进行沟通，保证他们都清楚、认可，最终达成共识。

这种工作共识能够让团队的组织结构变得更加稳健，因为这是团队工作的“游戏规则”。只有定好的规则，才能做到按规则做事，按规矩办事。

3.建立工作机制

现在是总目标定了，要做的事情也清晰了，分给谁来做也明确了，但是这些还并不能保证每个参与人都能认识到位、理解到位、执行到位。因为每个员工的能力是有差异的，认知是有差异的，甚至积极主动性也是有差异的。

' A. b: T+ z- u# ]2 B. g

所以，在如此多的差异条件下，如果团队管理者不建立起一套工作机制的话，人性的弱点就会乘虚而入，团队执行力肯定大打折扣。因此，需要管理者采取以下方法进行管控。

* |2 E% f0 G# y; }

（1）目标分解，责任到人

有了总目标，有了分工还不够，团队管理者必须具备将总目标细分成一个个阶段性目标与小目标的能力，同时还要将这些小目标赋予给一个个的责任人，必须保证每个小目标都有负责人，每个员工都有负责的小目标，这样才能充分发挥团队的人力资源价值，做到人尽其才，事有所为。更关键的是，让每个员工明白团队对他的要求与期望，以激发他的责任感与主观能动性。

/ b' Z( k1 D# v' `9 B

（2）通畅流程，监督到位

% A+ y  S: W% Z' {, E7 f* J

明确了每个员工的责任和任务后，这只是完成了个体层面的执行力落实的问题，而团队执行力是个人执行力的联合体，是一个系统协调的问题，必须以一定的规则、秩序和节奏进行协同才能形成合力，使得整体效应大于个体效应之和。

于是，为了保证协同有序，提高效率，就必须事先对工作流程进行梳理与排序，哪些是可以并行开展的，哪些是有先后顺序的，以及前后两个相邻环节之间可能存在哪些问题，该如何处理，都需要进行明确。

4 o- r3 X1 Y$ S) z

同时，还要对工作流程及各环节加强事前与事中的监督管理，不断优化流程管理与监督机制，不让员工心存任何侥幸心理，实现以制度管人。

（3）充分授权，激励到位

管理学大师彼得·德鲁克说：知识工作者必须成为自己的首席执行官。他需要自己去思考、分析、鉴别、判断，设计出方法、方案去解决问题，而不能依赖于上级领导的指示与命令去被动工作。

; Y7 `5 G& ~9 ?8 r

因此，团队管理者必须在给员工明确责任的同时，也要做到充分授权，给员工以工作的自主性以及对应的决策权。另外，一定的责任必须对应一定的奖励，真正做到责权利相匹配。一旦员工完成既定目标后，必须及时进行奖励，让他获得尊重与认可，以激发他们的工作热情与积极性。如此以来，团队也就有了提高执行力的持续动力。

4.培育团队文化

团队需要有自己的价值评价标准和共同坚守的理念，需要在一些精神层面为全体成员所共同认可的原则，我们可以称之为团队文化。这是一个团队区别与另一个团队的最本质的东西。

而在笔者看来，我觉得以下三点很重要，也是自己经过多次管理实践迭代后觉得比较好的文化。

（1）信息公开，规则透明

在团队内部进行充分的信息公开可以大大降低成员之间的沟通成本，因为信息不对称的成本代价是高昂的，如果不公开则会有效率损耗。公开信息，还有一个好处就是能够增强上下级与同事之间的信任感，因为信任，所以公开，反之亦然。同时，信息公开也就意味着在团队内部一切透明的，包括规则。

于是，每个成员如果犯了错，没做好，那就没有了推卸责任的借口，就必须按既定的游戏规则办事，就必须为自己的错误承担相应的责任，一切按规矩来办。

$ D1 `0 ?4 R/ L( ~4 d

（2）团结友爱，互帮互助

: K" E! p! s0 o* m0 Q5 g9 g

一个团队必须有团队精神。无论何时何地，团队成员之间如果都能做到团结、友爱、分享、互助，视彼此为简单可依赖的战友。那么，当团队面对共同的目标或挑战时，就能拧成一股绳，做到齐心协力。就能在队友遇到困难的时候，义无反顾的伸出援助之后，相互补位，互帮互助。也会在队友取得成绩的时候，真心向他祝福，替他高兴。

& ^' w% {8 h/ Z. c( W

好的管理者，必须创造条件把团队成员凝聚在一起。同时还要明察秋毫，坚决杜绝小圈子、小山头与本位主义。

* o& Q$ T0 ^+ d) {4 W% n* @

（3）按章办事，赏罚分明

定了规矩，就必须执行，管理者不能因为人情面子就放弃了该有的原则。一旦发现员工有不遵守规章制度或工作规范的地方，管理者必须第一时间站出来进行批评指正，并且严格按照既定的规则进行处罚，让员工知道利害关系，孙子斩美拜将的典故就是很好的案例。

" r. @' W9 u4 M3 p( h

因为之前已经说过，所有的信息都是公开的，规则都是透明的，这是事先大家达成了共识的，那么员工也必须遵守契约精神，不得推辞。这些跟面子无关，但关乎制度的严肃性与有效性。管理者要确立自己的威信，团队要形成自己的纪律，就必须如此。

2 J; I' P8 ?0 J4 C3 b+ t% {- {
( I- p6 F: p& F" \5 ^