“干妈式管理”的人情味到底在哪里？

hope19871006

“干妈式管理”的人情味到底在哪里？
/ ~9 Y. w2 p5 I9 f! o! S4 W
* X* D+ _/ W3 F5 w

01  规避异化的人情
# T5 H; S" x* H

     

在我国，人际关系中的情感因素非常重要。人们为维持或者增进彼此间的关系，会遵循一定的人情法则，进行资源的交换，即所谓的“礼尚往来”“投桃报李”等。在中国企业典型的上下级关系与同事关系中，这种人情交往屡见不鲜，同一组织不同员工之间会形成远近亲疏不同的关系网。

现代企业作为一个经济组织，应当主要依赖愿景以及规则维系，而非人情。依赖人情关系的管理，容易造成人情的异化，让原本温情脉脉的人情交往变成腐败滋生的温床。

异化的人情主要表现为：拉关系、走后门、凭借关系进行奖惩等。中国台湾学者余伯泉、黄光国的研究指出，讲人情、搞关系很容易使规章制度形同虚文。他们通过实验证明，组织内“人情风”盛行，会加剧组织资源分配不公平，降低员工的工作动机及工作满意度，进而影响组织绩效。人情把控不当会让组织处于无序状态，增加企业的隐性成本，不利其持续发展壮大。   

人情因此为大多数管理者所排斥。他们将人情视作对组织制度的威胁，认为人情会阻碍制度的实行，销蚀组织的执行力。

但人情作为一个中性概念，它并不是洪水猛兽，它更像一把双刃剑。管理者的确应当在企业内部规避拉关系、走后门此类异化的人情，杜绝异化的人情对组织的破坏。但与此同时，管理者应当在企业内部提倡健康的人情关系，让人情关系回归本真，拾回发自真心的关怀与爱，赋予管理以人情味，助力企业发展。

& I8 n( d6 g5 G: E7 S

02  人情味的正向影响
4 ~: [! t. t- _( D4 H# D5 E

# D$ n: A* J. H3 i0 H# L& C6 z' k

1.构建和谐氛围，减少员工沉默

正如管理大师彼得·德鲁克提出的一样，企业雇佣的不是一双手，而是一个完整的人。完整的人不是机器，他们有自己的思想感情，管理要以人为本。

企业之中倡导健康的人情关系，一方面是提倡管理者要重视管理之中的情感因素，尊重员工的情感，真正关心员工。另一方面是提倡员工之间真心以待，形成和谐的同事关系。     

实证研究表明，员工与领导之间高质量的关系能够有效地消减组织中员工的漠视性沉默行为（漠视性沉默类似于“人在曹营心在汉”，是指员工由于对组织的感情不深和认同不够，消极保留观点，对组织漠不关心），提高员工对自身工作和组织的认同感，员工更愿意献计献策。

员工之间良好的关系对员工的防御性沉默行为有重要影响（防御性沉默是指员工为了防止被同事孤立而放弃发表不同见解，选择沉默）：当员工彼此相互信任时，员工会产生心理安全感，减少防御性沉默行为，员工之间会更愿意真诚地提出并接受意见。

2. 内驱激励执行，增加员工忠诚

老干妈推行“干妈式管理”，除了为员工提供优越的福利待遇，陶华碧董事长还有很多充满人情味的管理方法：经常到员工家里串门，熟络感情；员工生日，她亲自为其煮长寿面；如送儿女远行一样送员工出差……陶华碧董事长的“投桃”，获得员工的“报李”。

员工把陶华碧董事长视作亲人一般，对公司忠诚，工作勤勉。老干妈公司自成立以来保持着傲人的发展速度，如今产值已突破40亿元。

日本社会学家横山宁夫提出的横山法则表明，自发的才是最有效的（横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制）。德鲁克也认为，人作为一种资源，只有自己可以“使用”自己。

03  发挥人情味的力量

) r1 |. M, v7 \+ D+ ]% A

1.增加制度人情味

制度是对企业秩序的保障，我们应当规避人情关系对制度的腐蚀，抵制依赖关系远近进行奖惩等行为。但过于严苛死板的制度，有时并不能带来理想的管理效果，尤其是在当今新生代员工逐渐成为职场主力的情形下。管理者不妨为刚性的制度加入富有人情味的柔性因子，在不妨碍组织大目标的前提下，考虑员工的实际情况，增加制度的弹性。

黑松林推出一系列的“弹性制度”：弹性上下班，即员工遇到紧急事情时，可以酌情调整上下班时间；弹性薪酬，即在基本工资的基础上，增加激励基金等弹性薪酬；此外还有弹性退休与休假制度等。这些富有人情味的弹性制度作为黑松林“心力管理”的亮点之一，使得黑松林“没有不执行的制度，也没有执行不了的制度”。

　　

2. 妙用面子激励性

在人际交往的礼尚往来中，中国人十分在意自我的面子。人们需要在人前维持面子，也享受有面子的感觉。管理者可以通过发现员工的亮点，在恰当的时机给予员工真挚的肯定，给予员工荣耀的面子。

一方面，管理者对员工的赞美是对员工付出的肯定，说明管理者关注员工在组织中的成长与发展，会让员工感受到管理者的关怀。

另一方面，这种赞美也是对员工的一种低成本的精神激励，能以低成本的付出获取高水平的激励效果，形成面子的雷尼尔效应（雷尼尔效应，即用员工真正需要的东西留住他们）。

心理学家的研究表明，没有奖励时，人们只能发挥自身能力的10%～30%；给予物质奖励之后，人们能发挥50%～80%；给予适当精神奖励，就能发挥80%～100%。

杰克·韦尔奇还只是一个负责采购的主管时，经常写祝贺赞美信给那些表现优异的采购员。这种习惯还一直被他保持下来，每年都会有很多员工收到他亲笔写的赞美便条。

　　

3. 俘获离职员工心

北大纵横咨询公司针对数百名客户的一项调查显示，具有离职员工关系管理意识并在此方面进行完善管理的企业不到1%。而众多研究都表明离职员工是企业的一笔隐形财富，具体表现为：离职员工可以为企业提供客观的反馈意见；他们也会成为企业文化的传播者；如果能保持与他们的良好关系，企业还可获得本行业相关的高效信息。   

管理者不妨做到人走茶温，人情味长存，与离职员工施行“软着陆”的“离婚”后，继续保持良好的人情交往。比如建立动态跟踪信息系统，追踪离职员工的情况，与部分员工保持人情往来；创设员工回流的绿色通道，给予员工富有人情味的关怀等。

+ W. L: e/ D8 k. [" v! l7 e! O: x

这些措施至少可以一举三得：

首先，这些做法对留下来的员工而言是一种慰藉，可以让他们感受到企业的人情味，增加心理安全感；

其次，可以防止可怕的离职报复，杜绝不必要的企业损失；

此外，企业还可以利用离职员工这笔隐形财富，为企业带来额外效益。     

: z4 z5 G' h9 f2 v) e

腾讯公司经常保持与离职员工的联系，向他们提供有关公司以及相关行业的讯息，还在相关节日发送祝福短信，并且为离职员工提供一些他们需要的帮助：比如提供创业咨询，介绍他们到腾讯投资的其他企业任职等。

来源：网络

! D: b) l* e$ B( B1 G
9 v+ q- o  y% F) `. r) S