公司最大的灾难，是“伪团队”泛滥

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公司最大的灾难，是“伪团队”泛滥

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我特别赞同一个观点：没有完美的个人，只有完美的团队。因为，一个人再怎么优秀，终究有力所不能及的时候。而团队，则可以互补长短，完成很多不可能完成的任务。尤其是困难时期，更要发挥团队力量来渡过难关。但是，一群人在一起，未必就是团队，也可能是个“伪团队”，是发挥不了集体的作用的。什么是“伪团队”？如何摆脱“伪团队”困境，打造真团队呢？

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一、警惕三种“伪团队”

先给你讲一个故事。

雷军在创立小米初期，一直为找不到优秀的设计人才苦恼。当时，洪锋给雷军推荐了自己的好友刘德。彼时，刘德在美国有着优渥的工作，安逸的生活，如果加入小米，就意味着要放弃在美国的一切。雷军有些拿不准，觉得可能请不起刘德。2010年5月，刘德从美国飞到北京，应邀去了银谷中心大厦的小米公司，见到了雷军、洪锋、黎万强等创始团队成员。大家一直从下午4点聊到了晚上12点。虽然聊得很投机，但刘德心中仍然有犹豫，没有立即答应。在回美国后，他经过深思熟虑后，终于想通了，一大早就给雷军打电话，表示愿意加入小米团队。他说：“这么多年来我都是自己干的，非常累，就是因为没有一个好团队。我非常愿意加入这个团队，因为找到一个好团队太难了！”每个人加入一个团队都各有自己的理由，但刘德加入小米，却是因为团队本身。因为，一个好团队太重要了。一个好团队不光是成事的关键，也能够让每个人的优势得到充分的发挥，从而创造更大的价值。但是，好团队可遇而不可求。尽管每一个企业，每一个组织里都存在着“团队”，但其实很多团队都只是“伪团队”。

什么是“伪团队”？

乔恩·R·卡岑巴赫在《高效能团队》一书中，指出“伪团队”虽然美其名曰“团队”，但是他们对形成团队的共同目标或绩效目标不感兴趣，对公司的绩效做出的贡献很小。伪团队成员个人绩效的总和，也达不到本来成员应有的潜力总和。也就是说，在“伪团队”中，成员无法发挥所长，并在内耗中削弱了团队的力量。

那么，“伪团队”有什么表现呢？

1、一团和气，没有业绩

有的团队看似一团和气，没有什么冲突，氛围特别好，但始终做不出什么业绩。为什么做不出业绩？因为管理者只会做人，不会做事，处处和稀泥，只要不出事，宁肯不做事。没有共同的目标去为之奋斗，每个人都待在自己的舒适区不出来，最终就像温水煮青蛙一样，整个团队也慢慢废了。

2、一盘散沙，各自为战

有的团队，聪明人很多，但这些聪明人在一起，往往会搞砸一个团队。为什么搞砸了？因为，大家都在各自为战，每个人都变得变得极富侵略性，争夺团队内的各种资源和权利，组织的功能失调，整个团队一盘散沙。团队内耗不休，没有凝聚力，又如何有战斗力呢？

3、千人一面，忽视个体

还有的团队，大家千人一面，每个人好像都长得差不多。领导说什么就是什么，每个人都在附和，不敢或者说不愿意提出不同的意见。这样的团队只有一种颜色，缺乏活力，缺乏创意，只会慢慢走向平庸，最终被其他团队所淘汰或取代。

以上，就是三种最为常见的“伪团队”。

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二、判断真团队，就看这三点

那么，什么样的团队是一支真团队呢？

有这么一个故事。

美国加利福尼亚大学的学者做过一个试验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只。房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。过了几天，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。为什么呢？第一间房子的两只猴子看见地上的食物，马上就争斗起来，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽然也做了努力，但食物放置的地方太高了，够不着，被饿死了。而第二间房子的猴子，通过双方的协作配合，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，它们每天都能取得够吃的食物，所以很好地活了下来。

这个故事是对团队的最好诠释。

那么，到底什么是团队呢？在《高效能团队》一书中，团队是这么被定义的：

团队是少数具有互补性能力的人，他们投身于共同的绩效目标与方法，并负有共同责任。

也就是说，识别一个真团队，有三个重要维度：

第一个，共同的目标。团队中所有人都有一个共同的、明确的、并且为之奋斗的愿景和目标。团队有了目标，就有了方向，就知道工作计划是什么，关键工作，关键环节是什么，团队就有了统一认知，协同工作的基础。个人有了目标，就知道自己的工作的重点是什么，意义是什么，就知道该如何提升自己，实现自我的价值。

第二个，独立互赖。每个人都是独立的个体，但彼此能力互补，每个人都能在团队里发挥作用，通过彼此协作，实现公司的业绩目标。每个人都能在团队里找到自己的位置，每个人都能直接的或者间接的，为他人取得绩效结果提供帮助。就像马老师说的，“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队中任何一个人失败。”

第三个，能拿到结果。一个好团队，必然是以结果为导向的。所有人都要投身于如何去完成目标。目标实现的策略是什么，每个人要做什么，要承担什么样的责任。责任，是团队目标与方法的试金石。责任，意味着承诺。对他人的承诺，是信任的基础，也是一个团队的粘合剂。当所有人都能够力出一孔，不断地为目标而努力，不断打胜仗，这样的队伍，就是一支真正的王牌军团队。

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三、真团队如何炼成？

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。很多时候，一个团队的成败，取决于这个团队的管理者。管理者什么样，这个团队就是什么样的。上世纪八十年代，美国加州圣迭戈全球酒店资源管理公司发展迅猛，收购了很多运营不佳的酒店。公司前CEO唐·史蒂芬森说，他们每次去接管一家酒店时，都先做两件事，一是培训所有的员工，提高服务水平；二是解雇原来的管理者。培训员工大家都能理解，但解雇酒店原来的管理者，有些人则认为不近人情，但史蒂芬森的回答是，“如果他是一个好的管理者的话，那么这个团队就不会陷入困境了。”在他看来，管理者决定了团队的成败。确实如此，很多时候， 你所认为的团队的问题，复盘到最后，其实都是管理者的问题。为什么团队没有方向，可能是因为管理者本身就目标感薄弱。为什么团队没有执行力，可能是因为管理者缺乏沟通和检查，不懂得追过程。所以，从某种程度来说，一个团队好与不好，最大的责任就在于管理者。

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那么，作为一名管理者，你要如何来打造一支真正优秀的的团队呢？

1、设置共同的高挑战性的目标。同一面红旗下，大家才会一条心。一个共同的、比较有挑战性的团队目标，会让所有人都有紧张感、成就感，也更能团结起来，所有人都参与进来，努力为实现这个目标而努力。如果这个目标很容易达成，团队就不会有兴奋感，也不能发挥每一个人真正的能力。团队的共同目标，必须和成员短期的绩效目标相关。只有让团队的整体目标成为所有人的目标，大家心才会一致，才会力出一孔。如果拿到一个目标，员工觉得这是老板的目标，跟自己没有关系，那么最后一定是完不成目标的。

2、识别团队的明星员工。管理者要善于识别团队中那些表现优异的，或者可以通过培养和激励成为明星团队成员。让20%的明星员工做到足够好，去撬动剩下的80%员工，发挥团队杠杆，叠加优势，让效益最大化。具体说来，你要通过对明星团队成员的发现、培养和任用，让他在团队中扮演“领头羊”的角色，在团队内部树立了标杆效应，激发工作的欲望，提升内驱力，每个人都积极向上，团队也就更有活力。

3、通过绩效奖优罚劣。一个好的团队，是不能容忍员工平庸的工作表现的。每个人都不是来混日子的，都要为整体的目标而贡献力量。所以，作为管理者，你要通过绩效管理，奖优罚劣，激励那些做得好的人，惩罚那些做得不好的人。通过绩效管理，通过明确目标的设定以及对工作结果客观、公正的评估，让团队中的每个人都清楚应该倡导什么、反对什么，让每个人都能主动负责，把事情做好。那些工作持续不达标的人，要请他离开，避免滥竽充数的人存在，也是对工作表现优秀人员的一种公平。

4、管理者要以身作则，提升领导力。当然，最重要的，是管理者要先管好自己，以身作则，不断提升自己的领导力。你要不断提升管理者的基本的职业素养与工作习惯，要不断提升带团队的能力，培养领导力，如此才能做到使众人行。如果管理者不能以身作则，只懂得甩锅、推诿，把个人利益凌驾于团队之上，这样的团队迟早分崩离析。

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最后我想说，作为一名管理者，能不能带好一个团队，是考验你能否胜任管理岗位的重点。伪团队1+1＜2，平庸团队1+1=2，而真正优秀的团队1+1＞2。

来源：网络

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合作才是团队，只聚不合、或不作为，这就是散沙一盘。