什么样的人该留， 什么样的人不该留

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什么样的人该留， 什么样的人不该留

原创 张应春 朗欧企管 2022-08-24
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留人

导读：很多企业都存在这样的现象: 那些有潜力的、 公司欲重点培养的员工不顾企业的期待和重托悄然离开, 而表现不佳、 业绩不好的员工却留在企业。多年下来, 我们总是觉得该离职的员工没有离职, 不该离职的员工却离职了。

当员工提出离职时, 企业的老板或人力资源总监得思考两个问题, 即“员工该不该留”和 “企业怎么留”。以下借助赫茨伯格提出的“双因素理论”, 总结了企业留人参考示意表, 具体分析企业所提供给员工的保健因素和激励因素好坏, 并结合员工的工作状态和离职原因, 给出一个相对标准的员工去留决策方案 。（见下图1）

图1    员工去留决策方案

1.

企业的保健因素好、 激励因素好

员工想离职

在一个企业的保健因素和激励因素都好的情况下, 员工还想离职, 或许是出于领导关系、 企业文化等原因, 但更多情况是此类员工可能把重点放在了欲望的满足上, 高估个人能力, 自以为是。

这类员工的欲望是不能够轻易被满足的。无论此员工能力强弱, 建议不留。

2.

企业的保健因素好、 激励因素好

员工不想离职

此时我们得对员工进行测评。

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如果其能够为企业创造理想的价值则留；如果其不能为企业创造理想的价值则不留, 需要通过组织机制进行淘汰。很多时候员工只要不主动离职, 企业就让他在企业里一直待着, 这是一个误区。

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组织要想持续有活力, 必须让员工保持竞争状态, 企业保持正常的人员流失率也即人才更新率是合理的。

3.

企业的保健因素好、 激励因素不好

员工想离职

在这种情况下, 员工提出离职, 企业得想办法挽留。这种员工可能是不满足于保健因素, 不满足于只拿基本工资, 还希望承担更有挑战性的工作, 希望跟着公司一起成长, 想获得更好的激励因素。

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这种员工得留, 否则企业里留下来的全是满足于保健因素“混日子的人”。

4.

企业的保健因素好、 激励因素不好

员工不想离职

我曾经到一个企业去做调研, 老板跟我说：“张老师, 我们企业的很多员工都是本地的, 都是拆迁户, 大多数都是来工厂混个社保的。”这一现象颠覆了我对“混日子”的认知, 虽然这个说法有点夸张, 但我们一定要意识到, 如果在一个企业里追求保健因素的人越来越多, 而追求激励因素的人越来越少, 组织将失去活力, 团队将失去战斗力，所以此类情形下的员工建议不留。

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此时企业必须建立、 健全绩效分配机制, 打破 “做好做坏一个样、 做多做少一个样” 的局面。必须设计好员工的职业晋升通道, 让每个员工看到在这个平台有发展、 成长的机会。必须意识到“保健因素只能消除不满意, 只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。”

5.

企业的保健因素不好、 激励因素好

员工想离职

此种情形下的员工要么没有拿激励因素的欲望, 要么能力不足, 建议不留。

6.企业的保健因素不好、 激励因素好

员工不想离职

此类员工一般非常看好激励因素, 非常想拼搏, 企业要好好对其进行培养和重用, 多给其机会。当然也有可能是员工因为能力太差, 反正拿不到保健因素和激励因素, 因而表现为无所谓这种极端情况, 但即使如此, 也可以适当地留一些忠诚稳定的员工。

7.

企业的保健因素不好、 激励因素也不好

员工想离职

8.企业的保健因素不好、 激励因素也不好

员工不想离职

或许因为企业处在创业生存阶段, 或者经营不善、 管理粗放, “保健因素和激励因素都不好” ；此时, 企业应当把重点放在对于经营和发展模式

思考上。

对于第 7 种和第 8 种情形, 企业应以员工的工作业绩和工作能力为导向, 遵循 “人才留、 非人才不留”的原则。

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结语

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当解决了“该不该留”的问题之后, 留给管理者的是“怎么留”的问题。这就需要完善企业的保健因素和激励因素, 并平衡好两者的关系, 还得利用好保健因素和激励因素的转换作用, 建立系统的绩效分配体系, 打造企业文化。

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幼儿园

买股票要买潜力股，用人要用好学人。

安乐

其实，大多数情况是员工提出离职的，现在企业有多少决定权啊，因为多数企业达不到所谓的保健因素、 激励因素都很好，所以只能不停地招聘。