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留人
导读：很多企业都存在这样的现象: 那些有潜力的、 公司欲重点培养的员工不顾企业的期待和重托悄然离开, 而表现不佳、 业绩不好的员工却留在企业。多年下来, 我们总是觉得该离职的员工没有离职, 不该离职的员工却离职了。
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当员工提出离职时, 企业的老板或人力资源总监得思考两个问题, 即“员工该不该留”和 “企业怎么留”。以下借助赫茨伯格提出的“双因素理论”, 总结了企业留人参考示意表, 具体分析企业所提供给员工的保健因素和激励因素好坏, 并结合员工的工作状态和离职原因, 给出一个相对标准的员工去留决策方案 。（见下图1）
图1 员工去留决策方案
1.
企业的保健因素好、 激励因素好
员工想离职
在一个企业的保健因素和激励因素都好的情况下, 员工还想离职, 或许是出于领导关系、 企业文化等原因, 但更多情况是此类员工可能把重点放在了欲望的满足上, 高估个人能力, 自以为是。
" \. g' k# A9 i# {/ c% K这类员工的欲望是不能够轻易被满足的。无论此员工能力强弱, 建议不留。
2.
企业的保健因素好、 激励因素好
员工不想离职
此时我们得对员工进行测评。
) T3 b) \1 ?3 m! [如果其能够为企业创造理想的价值则留；如果其不能为企业创造理想的价值则不留, 需要通过组织机制进行淘汰。很多时候员工只要不主动离职, 企业就让他在企业里一直待着, 这是一个误区。
3 T }7 S3 M {) E8 N' g组织要想持续有活力, 必须让员工保持竞争状态, 企业保持正常的人员流失率也即人才更新率是合理的。
3.
企业的保健因素好、 激励因素不好
员工想离职
在这种情况下, 员工提出离职, 企业得想办法挽留。这种员工可能是不满足于保健因素, 不满足于只拿基本工资, 还希望承担更有挑战性的工作, 希望跟着公司一起成长, 想获得更好的激励因素。
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这种员工得留, 否则企业里留下来的全是满足于保健因素“混日子的人”。
4.
企业的保健因素好、 激励因素不好
员工不想离职
我曾经到一个企业去做调研, 老板跟我说：“张老师, 我们企业的很多员工都是本地的, 都是拆迁户, 大多数都是来工厂混个社保的。”这一现象颠覆了我对“混日子”的认知, 虽然这个说法有点夸张, 但我们一定要意识到, 如果在一个企业里追求保健因素的人越来越多, 而追求激励因素的人越来越少, 组织将失去活力, 团队将失去战斗力，所以此类情形下的员工建议不留。
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此时企业必须建立、 健全绩效分配机制, 打破 “做好做坏一个样、 做多做少一个样” 的局面。必须设计好员工的职业晋升通道, 让每个员工看到在这个平台有发展、 成长的机会。必须意识到“保健因素只能消除不满意, 只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。”
5.
企业的保健因素不好、 激励因素好
员工想离职
此种情形下的员工要么没有拿激励因素的欲望, 要么能力不足, 建议不留。
6.企业的保健因素不好、 激励因素好
员工不想离职
此类员工一般非常看好激励因素, 非常想拼搏, 企业要好好对其进行培养和重用, 多给其机会。当然也有可能是员工因为能力太差, 反正拿不到保健因素和激励因素, 因而表现为无所谓这种极端情况, 但即使如此, 也可以适当地留一些忠诚稳定的员工。
7.
企业的保健因素不好、 激励因素也不好
员工想离职
8.企业的保健因素不好、 激励因素也不好
员工不想离职
或许因为企业处在创业生存阶段, 或者经营不善、 管理粗放, “保健因素和激励因素都不好” ；此时, 企业应当把重点放在对于经营和发展模式
思考上。
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对于第 7 种和第 8 种情形, 企业应以员工的工作业绩和工作能力为导向, 遵循 “人才留、 非人才不留”的原则。
3 _- e) }% |8 Y3 t& ?5 C8 q9 d' F结语
; V9 B9 h# `8 L. R当解决了“该不该留”的问题之后, 留给管理者的是“怎么留”的问题。这就需要完善企业的保健因素和激励因素, 并平衡好两者的关系, 还得利用好保健因素和激励因素的转换作用, 建立系统的绩效分配体系, 打造企业文化。
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狗仔卡
发表于 2022-8-24 14:52:58
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