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流程
导读：建立了组织以后, 企业需要聚焦组织战略, 将组织战略细化为业务流程, 通过流程的细化和落地保证战略的达成。战略落地的过程就是管理变革的过程。
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业务流程是企业一系列价值创造活动的组合。业务流程包括三个要素: 资源输入、活动组合和价值输出。
' W2 `/ v4 C) N1 n S& Y很多企业做流程建设的目的是控制。如果为了控制而做流程宁可不做, 因为根本控制不住, 往往上有政策, 下有对策。流程建设的目的应该是把输入的资源通过活动组合实现价值输出, 即流程设计。
9 |+ p* b2 q* i4 t1 ]7 S那么，如何实现流程管事呢？本文与你分享流程管事的6个原则。
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流程管事思想三原则
流程管事思想三原则即人事分离原则、 就事理人原则和习性再造原则。
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1. 人事分离原则
_3 ~1 I' M9 K* o/ s7 X我们对管理最通俗的理解就是管人理事, 但是这么多年下来我们发现企业的人并不好管, 事情也没有理好。善于管人的管理者往往管不好事, 善于管事的管理者又往往管不住人。
+ |4 m8 ^/ ]5 I3 _; S问题出在哪里呢? 问题就出在我们习惯把人和事混为一谈, 所以, 这里提出 " 人事分离" 的原则。
. ^9 w' B& R$ L+ p! T: p; m你可能马上就质疑了, " 事情需要人去完成, 人和事怎么能分离呢?" 这里的 " 分离" 并不是说把人和事完全隔离开来, 而是强调对于人和事的管理方式是不同的, 我们既不能把管人的那套方法用到管事上, 也不能把管事的那套方法照搬在管人上。
; B" o$ B, J$ }# g4 |+ A5 {( T9 z对于管人, 常常依靠领导个人魅力和组织关系去管理团队, 甚至要求管理者处处圆融才能团结大家, 往往出现 " 你好我好大家好" 的局面, 帮派林立, 是偏向于感性的管理; 对于管事, 更多的是讲原则, 靠制度、 规矩去规范事情, 是偏向于理性的管理。
3 X0 \& X7 b# _+ D管人和管事能不能两全其美呢? 具体怎么做到 " 人事分离" 呢? ——— " 组织管人, 流程管事"。
- `! w- i/ Z1 m5 K- B真正能够管人的就是组织, 在企业里要让每一位员工树立对组织的恭敬心和敬畏感。
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2. 就事理人原则
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当人事分离以后, 管理者就要通过事实理性评价每一位员工。 不要因为这个人见着你笑了一下你就觉得这个人不错, 那个人见着你没有打招呼你就觉得那个人不行。
9 L. [, v, D9 q) O; W就事理人, 即要看员工把事情做得怎么样。生产效率高、 产品品质不良率低的员工就是优秀的员工; 质量总出问题、 效率又低的员工就不是优秀的员工。以事实为基础, 通过组织理人心, 形成以事为本的企业管理文化。
+ n. w/ G) Z/ |9 R3. 习性再造原则
# F. A7 B& f b" s许多管理问题表面上看是流程问题、 标准化问题, 本质上其实是员工工作习惯的问题。所以我们反反复复地检查流程制度和会议决议, 根本目的是要改变员工不良的作业习惯。
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中国传统制造业的员工的职业化水平普遍不高。很多人都是从农村出来的, 没有经过系统培训, 大都 " 自学成才"。在这个历程中很多员工确实养成了一些不好的习惯。我们需要通过组织管理的方式改造人, 在运用流程管事的时候一定要成立稽查部, 设专职稽查员。
流程管事动作三原则
流程管事动作三原则即执行量化原则、 六要素原则和反复检查原则。
+ z/ u* E1 A6 y/ j, y2 m1. 执行量化原则
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我们要将流程的执行情况量化成执行率, 而不要简单定性为好还是差。10 个动作完成了 8 个, 执行率就是 80%; 完成了 9 个, 执行率就是90%; 完成了 2 个, 执行率就是 20%。
) H/ D: e) B3 {/ l概念性的评价无法使责任落到实处, 也无法科学、 合理地分配利益。到年底了, 老板想发奖金, 这个员工还可以, 那个员工过得去、一般般, 这奖金就没法分了。
0 G6 H* x& F7 T q有时候我非常佩服一些企业老板的管人艺术, 他们基本上能够平衡好员工间的利益关系。比如, 一些企业有一项成本支出叫" 暗补费用", 或者叫 " 暗补工资", 哪个员工工资低了, 老板把他叫到办公室, 给一个信封, 里面装着现金。
! M0 R$ {3 h$ y; d" u! D出现类似这些现象其实就是因为没有将员工的行为和绩效结果进行量化。
( W2 p7 I, @- n* ?& g. O, l2. 六要素原则
# V8 g, @# u- e) S) S% j2 r六要素原则分为大三要素和小三要素。
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大三要素: 标准、制约、责任。
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标准: 怎么做；制约: 谁去检查；责任: 如何担责。
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朗欧为企业设计的流程卡都必须具备三要素, 缺一不可, 尤其是责任。
5 B- m: p3 P s+ a0 w. q东莞一个企业老板开车接我去讲课。在路上, 我眼看着前方就是红灯, 但他却丝毫没有减速的意思, 我赶紧提醒那个老板: “黄总, 前面有摄像头。”他跟我说: “这条路我熟悉, 这个摄像头的线都剪掉了, 我天天走这条路, 没事的。”
+ ]! B( a: c0 w# ^你看, 没有责任的追究, 制度本身就失去了约束力。所以，实现流程管事，标准、制约、责任, 环环相扣, 缺一不可。
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小三要素: 谁 ( 责任主体)、 什么时间 ( 工作时效)、 做什么动作( 具体动作)。
' ?9 |9 o& E/ H- Y小三要素是针对大三要素中的标准而言的, 企业在制定标准的时候要明确谁？什么时间？做什么动作？
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流程卡或流程文件只有具备以上六要素, 才能方便检查, 才能保证将责任落到实处。
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3. 反复检查原则
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稽查强调反复查、查反复。第一个查，查的是事情; 第二个查, 查的是习惯。
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改变一个动作绝对不可能一次就到位, 21 天法则, 是指人们通过 21 天的正确重复练习, 就能够养成一个好习惯。
* b. f& M+ b9 n虽然我没有亲身验证过21 天法则, 但对其中的逻辑和道理是深信不疑的。针对一个标准化动作, 可能要查几百上千次, 直至员工养成良好的习惯。
7 u% a* Y2 Y. C9 h- q为什么企业跟朗欧合作的时间最少要一年? 以前我们还签半年的合同, 后面就不怎么签了, 因为半年内员工的很多习惯还没改过来, 员工还没有形成职业化的素养, 此时老师们就离开企业, 企业怎么可能有大的改变呢? 朗欧签约的合同合作期平均都在三年以上。在保证正确运用管理工具的前提下, 时间是改变习惯最好的武器。
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通过稽查管理改变员工习性、 塑造员工职业化素养, 是组织管人的核心方法之一, 也是朗欧咨询团队在每个驻厂咨询项目中要实施的内容。我在 2017 年出版的 《管理是蓝海》 一书中详细地讲解了稽查管理, 在此不再赘述。
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