中层管理者在管理体系改进中的作用

好好想想

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: a$ P/ `7 k  w: c( }* s( M       本人所在的企业近两年处于行业风口，生产线翻了几倍，人员翻了几倍，营业额更是翻了几倍。一方面是企业自身的发展和管理需求，另一方面来自不断提高的客户要求，本公司的管理体系“升级”迫在眉睫。
* h4 j8 U' a6 s" G) Q3 i4 I       曾经的质量管理体系是由第三方指导，建立了全套的体系文件，模板化严重，实际上几乎没有按体系文件运行，完完全全是两张皮，每次审核之前都要各个部门加班加点的造记录迎审，给很多不了QMS的人一种“根深蒂固”的印象就是：体系是个多余的、很麻烦的东西。
7 h% d- h  {2 W& x1 t# X" V% X, `       现在公司高层领导希望能够发挥管理体系的真正作用，规范公司产品和服务实现有关的所有流程，防范失控风险，在4月底进行了管理体系升级的动员大会，质量部还为此制定了体系升级的具体方案，方案内容大体如下：1、建立建设各部门兼职体系员队伍，由管代任体系升级小组的组长，体系工程师做副组长，各部门兼职体系员做组员。2、进行现状调查，与标准要求、客户要求、法律法规要求等进行差距分析。3、进行根因分析，制定措施：完善规章，流程优化与再造。4、体系文件更新，100%评审率，100%培训率。5、管理体系升级期间，不间断的循环进行新版体系试运行检查，发现问题及时分析、解决。6、管理评审，评价升级版管理体系的有效性、适宜性和符合性。
       从动员大会到现在已经近两个月的时间，差距分析阶段检查的很多问题依然没有关闭，并且各部门进行原因分析的时候都是站在各自的立场去分析，即使由质量部牵头组会讨论，各部门的交流依然不是很通畅，各个部门的立场不同，尤其涉及到一些工作的重新分配，或者增加某些环节的工作时，往往讨论几个小时都没有定下结果而散会。有的时候形成了临时的解决措施，但是质量部门后续进行跟踪的时候发现有三种情况：1、相关部门并没有执行，问到具体的业务人员，回答是没人通知。2、或者是短暂的执行了几天，发现有问题也不反馈而是直接放弃，又恢复旧的方式工作。3、多个部门负责人直接让部门的兼职体系员来负责，随便整点资料交给质量部即可。哪怕这个兼职体系员的本职岗位与新的要求并没有太大的关系。
      高层领导目前只有两位，分管不同部门，本身工作就非常繁忙。执行的工作需要各个业务部门去具体执行，中层领导如果不去加大力度推行体系要求与业务工作融合，靠我个人很难完成……或者说，根本就不可能完成。