打造企业的组织评价系统

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打造企业的组织评价系统

* `0 U% c% D3 @1 A  f原创 张应春 朗欧企管 2022-06-01


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第三章第九节：如何开展组织评价音频：
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评价

导读：你所在企业是否存在这些现象: 老板拍脑袋、 靠感觉决定员工的薪资、奖金, 员工时常抱怨利益分配不公; 企业的发展战略、重大事项依靠老板一人决策, 出现决策失误也由老板一人买单; 对于企业中谁是人才谁是庸才, 完全依据老板的感觉和经验; 员工大都认为自己是企业的 " 雷锋", 觉得付出没有得到相应的回报, 因而感叹怀才不遇。

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之所以出现这些现象, 归根结底是因为企业还是在依靠领导做管理, 领导往往靠个人感觉对员工行为进行评价, 靠个人经验进行经营决策。

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因此, 企业需要建立一套组织评价体系, 组织评价应建立在组织规则之下, 用组织评价替代领导者的个人评价。

用组织评价而非个人评价

对员工的绩效评价要通过组织来进行, 少做个人的价值判断和道德评价。

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很多企业还停留在 " 个人评价、 领导评价" 的阶段, 到年底分年终奖的时候, 很多老板很头痛, 因为企业没有一套科学、 合理的员工评价体系, 只能靠领导评价。具体表现就是领导凭感觉、 看 "颜值"、 看表现。

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我曾经在一家企业统计测量员工的工时效率。统计测量对象是两名操作工人,肉眼观察有一个工人的操作动作非常快;另一个工人有条不紊, 看起来很慢。但实际的统计测量结果却令人意外, 那个看起来很慢的员工比那个看起来很快的员工的实际效率要高 17.5%。

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如果我不是去实际统计测量, 就很有可能被感觉给欺骗了, 这就是靠个人感觉作评价的弊端。

组织评价是建立在组织规则之下的, 强调组织对人的评价而非人对人的评价, 是组织管人而非人管人。

企业如何开展组织评价

要实现组织评价, 企业需成立非常规核心组织。非常规核心组织是相对企业常规组织而言的。

常规组织如企业的 PMC部、 稽查部、 品质部、 生产部、人力资源部、技术部等。为了更好地开展组织评价, 企业需要成立四个非常规核心组织。

1. 绩效评定委员会

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绩效评定委员会也可称为绩效评定小组。

从人性的角度出发, 无论你为下属加薪还是减薪, 升职还是降职, 总会有人觉得不公平。因为很少有人能够对自己的工作业绩作出客观的评价, 而且领导的直接评价有时候也会带有个人情感, 员工常常会有不公平感, 这也是为什么要成立绩效评定委员会。

绩效评定委员会可以由被评定对象的直接上司、 人力资源部负责人、主管领导、平行部门负责人等组成。

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绩效评定委员会的成员对被评定对象进行绩效评定, 评定的内容包括其当月各项工作指标的达成情况、跟上司的配合情况、团队成员管理的现状等。

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此时员工的升职和降职、加薪和减薪, 不是由老板一人决定, 而是要遵循组织规则, 最终大家的关注点会落在个人业绩达标与否上。

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例如, 绩 效 评 定 委 员 会 有 六 个 成 员, 老 板 的 评 分 权 重 只 占15% ~20%, 其他几个成员可能各占 10% ~20%的权重。这样领导对员工的评价就转变为组织对员工的评价。

如果领导直接评价, 当评价结果高于被评价人的预期时, 或者对其他员工不够公正, 容易引发其他员工的嫉妒; 当评价结果低于被评价人的预期时, 则容易引发与被评价人的矛盾, 而且这种矛盾很多时候不会直接外显, 而是体现在员工对日常工作的消极应对上。

如果由绩效评定委员会进行评价, 评价结果是公开透明和有据可依的，是具有组织公信力的，更容易让员工接受。

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2. 人才测评委员会

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很多员工认为自己怀才不遇，认为自己是企业的“ 雷锋" ，认为自己很优秀，认为企业给的回报和自己的付出不成正比"。其实，大多时候所谓的 “ 怀才不遇" 实质上是 “ 怀才不足"。由企业的核心团队组成的人才测评委员会，依据明确和统一的规则对员工进行科学测评， 以事实说话。

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例如∶ 每月召开人力资源复盘会议，根据员工这一阶段的业绩和个人能力提升情况，建立月测评档案。

3. 战略决策委员会

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一谈到战略决策委员会， 很多人就会觉得这个太高大上了， 只有一些大企业, 上市公司才谈得上战略。其实， 中小企业更应该成立这个组织，因为中小企业的老板有足够的话语权， 他的个人权力不受牵制，在作决策时很容易出现偏差。

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企业成立核心战略决策委员会，讨论和评估公司重大决策， 如企业产品线的调整, 大金额技术设备的引进等， 以此降低战略决策失误的风险。

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4. 发展改革委员会

商业环境无时无刻不在发生改变，企业需要设立发展改革委员会制定和调整企业发展战略。如明确企业年度经营计划, 制定企业中长期发展目标等。 发展改革委员会可以组织召开季度和年度经营分析会议， 由各个部门的负责人汇报经营情况。

组织评价的注意要点

(一) 要以事实为基础, 用数据说话

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朗欧团队在企业进行各种类型的组织评价时，一定是基于事实和数据。比如，完成业绩指标的部门拿流动红旗，未完成业绩指标的部门则拿流动黄旗。每个评价结果的背后都有详细的数据支撑, 把事实罗列出来, 什么人在什么时间做了什么动作。

开案例分析会的时候, 相关人员还要把问题造成的直接和间接损失核算出来, 把背后的原因调查清楚, 最后以此来确定责任。数据是事实的呈现, 事实是让人信服的基本条件。

(二) 组织评价要具备及时性和示范性

1.什么是及时性？

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佛家认为世间万物都是无常的, 不是永恒存在、永远不变的。人心亦是如此。人与人之间的关系无时无刻不在发生着变化, 人对人的评价无时无刻不在影响着能量场, 这就要求组织评价首先要具备及时性。

例如对中基层的考评一定要一个月一次, 这叫及时性。如果一年才考核一次, 那就严重滞后, 起不到及时提醒和纠偏的作用。

企业要进行长期、有效和及时的评价, 一定要建设好组织记忆 , 别看你平时闹得欢, 小心到时候拉清单, 这个清单就是强大的组织记忆，企业得有自己的“清单”, 很多企业没这个“清单”, 评价只能靠感觉。

2.什么是示范性呢？

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示范性是指企业要树立一系列榜样, 形成企业案例库。

榜样的力量是无穷的。做好人、做好事是中国人公认的行为准则。

什么是漂亮? 什么是美? 我们无法定义，但几乎每个中国人都对“貌赛潘安、 智胜孔明、 巧越鲁班、 义超子龙”耳熟能详, 这就是榜样的示范。貌赛潘安的人为美，智胜孔明的人有谋略、有大智慧，巧越鲁班的人就是我们所说的工匠。

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企业要通过组织评价树立各种榜样, 发挥管理的示范性作用。

(三)组织评价要具备系统性和可追溯性

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管理学上的 , 可追溯性，最早被用于汽车制造业, 后被广泛用于各行业的品质管控。品质可追溯性是指对公司产品生产的全过程, 包括从原辅材料的接收、工序生产、成品入库直至出厂, 都保持相应的记录, 以确保在需要时对产品生产过程实现可追溯。

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组织评价也要具备可追溯性。最通俗的做法就是企业要建立档案库, 完善每位员工的履历表。

履历表包括个人基本信息、教育经历、培训经历、家庭成员情况、技能爱好、在职期间的工作业绩达标情况及所获荣誉、处分情况等, 还包括对其不良行为或触犯法律的记录的调查情况、 与原用人单位劳动纠纷的调查情况等。

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曾经人社部的一位领导跟我说, 他们很想力所能及地帮助中小企业成长, 但许多政策却不好落地, 问我该怎么帮。

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我就提议说, 给所有踏入社会工作的人都建立一份档案, 人在哪个公司任职，档案就跟到哪, 如此就能够帮助企业在人才的选拔和管理上解决很大的问题。这个建议其实就是保证组织评价的可追溯性。

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(四)要形成机制, 原则上公开透明

组织评价只有依托于机制建设, 才能做到公开透明。

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如果没有形成组织评价机制, 就容易陷入 " 领导定调" 的情境。

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比如, 评价的时候老板先定调, " 我觉得这个人这段时间是不是有点问题啊!" 大家于是心领神会, 该打多少分每个人心里就有了杆秤。

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因此, 组织评价要靠机制做保障, 对评价标准、 评价规则、测评团队的构成和权重都有明确的规定, 从而做到评价公开透明。

结语

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个人评价和组织评价是两种完全不同的管理思维和管理模式, 前者属于领导式、人盯人式的管理方式, 后者属于组织管人的管理方式。企业要树立组织管人的理念, 建立组织规则, 开展组织评价。

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幼儿园

比较理想化。

幼儿园

人员能力、工作绩效的评价是难以实施的工程，如果公开评价，影响到每个员工收入或地位时，反应会是很强烈的，你招架得住吗？——不信可以试验一下？