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1、关于决策责任：
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领导管人的特点是: 个人决策, 集体负责。 比如, 对于企业的一些重大事项如市场拓展、 产品研发等, 很多时候都是由老板拍桌子决定的, 这叫个人决策。 当企业因这个决策失误造成损失的时候, 又找不到责任主体, 还是由企业买单。
Z! f" P) b* A2 Q! @7 m+ @. V组织管人的特点是: 集体决策, 个人负责。 我参加过一个国有企业的内部会议,发现他们的会议风格和民营企业不一样。他们非常注重座次及发言顺序, 座次依据职位大小排序, 领导一般都是最后才发言。 为什么他们那么注重座次和发言顺序呢? 那位领导跟我说: 如果领导第一个发言, 叫领导定调。领导一定调, 后面发言的人往往会附和领导的意见。万一决策失误, 组织上追究下来, 就是领导的责任, 因为领导先定了调。
8 v5 L& ~$ W0 H( D5 E+ i) X; k% ^( s其实，领导最后发言不是为了推卸责任, 恰恰是改变组织内相互推卸责任的风气。 企业开会, 张三、 李四、 王五先讲, 领导最后发言, 一番探讨后形成决议, 即采用王五的方案, 于是下发一个通知, 经组织研究决定……这就是集体决策。 当集体决策失误的时候, 不是领导负主责, 而是集体决策中具体某个人或某个部门负责, 这是有很大区别的。
4 b/ i) R' b# f2、关于目标：
! S$ X0 r% _% c8 s领导管人强调 领导要求, 组织管人强调 组织目标。 什么是 领导要求? 老板要求员工怎么干, 员工就怎么干, 领导靠个人权威做管理。
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但实际上，个人的权威是组织赋予的，个人一旦离开了组织，也意味着丧失了权威。很多人没有意识到这一点，总喜欢在企业里搞小团体， 总喜欢在群体里表现自己的影响力。其实， 如果没有企业这个平台，没有这个组织， 任何个人都发挥不了太大作用。 组织管人强调组织目标而非领导个人的意志。
# Z6 @7 Z5 ^! G3、关于任务：
( s, [2 M$ w. [! t2 K5 G% b, t领导管人强调领导指派，领导指派你去干这个, 干那个; 组织管人则强调依据对应的规则进行“ 组织分配"。
* P+ }- u2 m0 j. u' c' d组织分配比领导指派更具有强制性，这是组织指派的，员工只有服从，当然组织在分配任务时需要充分考虑选择最优方案。
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4、关于指令：
. X$ ?9 z% e7 ~' O3 _/ t+ p“我的经理交代我怎么干, 我的主管交代我怎么干, 我的老板交代我怎么干" ……这些都是领导交代，是人与人之间的指令传达; 组织管人是组织与人之间的指令传导，组织命令更具强制性。
* L9 I8 U0 y7 W3 n) h+ ]5、关于监督：
/ ~. d& t* w2 z6 M b. E; I领导管人是 “ 人盯人" 式的管理，组织管人则强调 “ 系统控制"" 系统控制是一种非常强的监督力量" 。比如 CRS的启动, 整个金税三期的上线等都是全方位, 全维度的监督和管控。
9 d7 `3 ~$ K! ]* Q树立组织权威的注意要点
1、组织权成是个人权成的基石, 高于老板权威
% g1 h; t( u! R9 Q8 K所有的职员工包括管理者一定要明白， 在公司千万别想着树立个人权威，在其位才谋其职， 组织权威是个人权威的基石。
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2、组织利益高于个人利益
0 I; U# @, N0 J& h中国有过漫长的皇权历史，由此 “ 帝王文化" 曾经根深蒂固" ，“ 帝王文化" 的核心是 " 等级秩序", " 我是王, 你就得听我的"。 如今很多企业盛行 " 老板文化", " 老板都是对的, 你必须按我说的做"。
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这里的老板不仅仅是指企业的最高负责人, 也泛指企业中那些能给自己带来直接利益的人。 在 " 老板文化" 的影响下, 企业的管理活动往往是 " 对人不对事", 维护的是个体利益而不是组织利益。 企业应当树立组织文化, " 对事不对人"。
( l5 j" P( x# ?企业开展经营管理活动是为了达成组织目标, 决策过程应该符合企业价值观, 而不是以某人的个人意愿和利益为依据。
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3、个人的目标和利益与组织的目标和利益相统一
! d& O: |2 E3 t# K1 k个人目标包括增加薪酬、 岗位晋升、 实现抱负、 被社会认可等。 组织目标往往比较宏大, 但对工厂而言无非涉及效率、 成本、 品质、 团队建设等方面。
2 @" f/ C- }# L0 v& l* I组织从本质上来讲是个人利益共同体。 成员加入组织, 为组织服务, 最大目的是通过组织实现个人目标, 并不是直接实现组织目标。
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组织存在的本质是组织目标太宏大, 单靠一个人的能力和资源无法达成, 需要多人联合起来, 进行分工协作。
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也就是说, 个人目标依赖于组织存在, 组织进步依赖于团队成员实现共同目标。 如果无法达成组织目标, 组织就不会存在, 个人目标也会受到影响。 目标一致可以使员工认同组织文化, 愿意服从组织安排; 企业也要关注员工的个人目标, 在必要的时候为员工提供机会和帮助。
2 n' z, z' q5 t' J) g) P/ Q* ~( ^$ j组织本身就代表着最广大群体的利益, 组织目标得以实现, 组织利益得到满足, 也是个人目标得以实现和利益得以满足的前提条件。
将个人权威转化为组织权威
权威是管理者在解决是非问题时不可或缺的一种工具, 与老鹰飞翔需有羽翼、 豹子奔跑需有长足一样。
' X, b" i, t& T% l8 N2 n但在企业中不难看到, 大家都等着老板或者个别领导作决策后才做事, 老板、 领导不决策就得过且过, 因而老板、 领导很忙, 企业效率却很低。 这是典型的靠个人权威做管理, 有的企业甚至出现组织被个人权威绑架的现象。
3 T4 G) T, P* j企业要实现规范化管理需要将个人权威转化为组织权威。那么，如何实现这个转化呢？
5 r" T- X$ y% k8 ?( V5 Y% B8 z1. 有明确的组织运行规则
8 k+ ~9 r. x( n6 [5 i企业如果依靠个人权威运作, 是不容易做大的; 就算做大了, 老板也会感觉越来越累, 问题越来越多, 规模大而不赢利。
8 o5 I9 I3 e9 a y' i组织一定要有明确的运行规则, 让员工的行为受到约束。 体系、 流程、 制度就是将个人权威转化为组织权威的工具。
# W& U. E" o% _3 x: c3 w& e2. 个人权威从属于组织权成
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个人权威应通过规章、 流程、 制度等组织规则的完善而形成, 是由组织赋予的, 而不是直接源于个人的魄力、 能力和责任心。
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个人权威长期凌驾于组织权威之上, 不利于企业和个人的健康发展。很多企业将个人权威凌驾于组织权威之上, 由此滋生了小团体,山大王的企业文化。
/ {+ W. l% v! U N, ?企业在抓管理权威的时候, 一定要注意个人权威是否从属于组织权威, 个人权威是否是组织通过规则、 流程、 制度、 标准赋予的。 如果是, 这样的权威就是组织权威; 反之, 只是个人权威。
2 f4 M2 B$ a6 ]. `$ ^3. 持续抓组织运行规则、 流程和规章制度的落实
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当被组织赋予个人权威之后, 管理者要利用个人权威持续地抓组织运行规则、 流程和规章制度的落实。 但是很多管理者却因此越来越膨胀, 甚至不把组织规则放在眼里。 比如, 不按规定时间上下班, 出差不按照公司的规章制度进行报备, 开会经常迟到等等。
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管理者要树立组织的权威性, 不允许任何人凌驾于组织规则之上; 要树立流程大过总经理、 制度大过董事会的指导思想, 否则容易选择性执法, 最后导致组织丧失权威性。
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