刺头
导读：每个企业都有难管的员工，很多管理者把这些人称之为“刺头员工”。但“刺头员工”并不等同于“坏员工”、“差员工”，也有可能是一些有想法的人，甚至在企业里身居要职。
% l" V, |: M$ p' s8 }. x对很多管理者来说，处理好与“刺头员工”的关系、矛盾是一个非常大的挑战。你要管他，他却不服你管，怎么办呢？本文就“刺头员工”的管理给你5点建议。
. T$ u, {' H: \, g5 E. Q1、不要给员工贴标签、下定义
每个企业都有难管的员工，但作为管理者不要首先就给员工贴个标签、下个定义，“他是刺头员工”。做管理要团结能人干大事，团结好人做好事，还要团结小人不坏事。
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一个有格局、有领导力的人是没有太重的分别心的，人一旦有了分别心就会产生嗔恨。当出现员工难管的时候，心里就生起了一股嗔恨心，“为什么你要做刺头！”有了嗔恨心就会起情绪反应，这样是做不好管理的。
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所谓的“刺头员工”并不等同于“坏员工、差员工”，也可能是有想法的员工，需要管理者用智慧去发现、引导。
2、管理源于认同，认同源于帮助
管理源于认同，而要获得下属的认同，最直接、最现实的方法就是你要给予帮助，如果你没有帮人之心，员工不认同你，你也带不好团队，就算你有很好的流程、很好的规定、很好的制度、很好的方案，落地时也会大打折扣。
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所以，管理源于认同，认同源于帮助，你要愿意去帮助他，愿意去引导他、改造他，最后让员工打心底认同你、支持你。
3、运用组织规则去管人
管人不能仅仅依靠个人的威严，而是要运用组织规则去管人。我们要建立企业的组织规则，如，薪酬绩效规则、制度和流程规则等。
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我们会觉得有“刺头员工”，首先就已经陷入到了二元思维的管理困境当中。什么是二元思维？就是A跟B的关系，“我管他，他不服管”。这种管理思维很容易造成管理者与被管理者之间的对立。
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怎么破除管理者与被管理者之间的对立面？建立组织规则。当我们的组织规则建立好了以后，你作为领导者、管理者在管理下属的过程中，角色就变成了监督下属执行公司的要求，而不是执行你领导者的个人要求，这是有区别的。你看，这样就把“你跟他”之间的博弈和矛盾转化成了他跟公司要求、跟公司规则之间的博弈。
1 L9 a, G& B" W" S7 U' M用组织规则管人，而不是人管人，“组织管人”的前提就是建立组织规则。
4、多沟通
为什么会有“刺头员工”？很大原因就在于，管理者与员工之间存在着沟通差异或者是认知的差异。
0 A6 t- X1 V1 X2 f2 I就像我经常举的例子，我在纸上写了个6，你站在我的对面，你看到的却是9，我说是6，你非说是9。我们争来辩去，但这个图形本身并没有变化，只是我们没有站在对方的角度去看一看。如果我站在你们的角度看一下，原来真的是9，你们没有说错；如果你们都能站在我这边看一下这个图形，原来张老师写的真的是6。
/ H. X# S& B$ c% p管理者经常关注的是战略、决策、执行，而员工时常关注的是工资、下班、放假，两者的需求是不一样的。管理者要意识到这中间的沟通差异和认知差异。换句话说，如果员工都能轻易理解战略、决策等等，那他们也就成管理者了。
2 a3 m6 Z, T0 k& B1 F所以，做管理，你要懂得多沟通。换个角度、换个立场，好多问题就迎刃而解了。
5、运用场的力量
运用场的力量，就是要在管理过程中营造工作的赛场、业绩的战场。
1 Q! g, Q+ U+ r) \: f K工作的赛场，可以通过设立一些PK竞赛的机制，让团队成员之间进行工作的PK竞赛，比如：产能竞赛、品质竞赛、劳动纪律竞赛、技能竞赛等等。
8 h* ~/ q' y& M- q% ]/ X0 S" w业绩的战场，它主要包括各种会议，你要在会议上面，公开的场合上面让大家陈述问题，呈现业绩。比如，案例分析会：让问题部门、个人成为关注焦点；管理周例会：提供一个各部门展示和比拼工作业绩的平台，让重大事情呈现于阳光之下，对任务、目标达成检讨，让最优和最差的部门与个人成为焦点；还有生产协调会、车间班组早会等业绩的战场。
- P7 K. p$ Y+ Q5 Z8 Z1 p+ G通过场的力量可以激发每一个人的那颗向善的心、向上的心，可以说并不是每个人都想争第一，但绝不会有人想做最差的一个。
- t, Y, N' P6 j$ a$ g0 ]所以，管理者要运用场的力量，营造工作的赛场和业绩的战场，不断地通过周围的人、周围的环境去感化和改变所谓的“刺头员工”。当你在表扬一个人的时候，其实就是在鞭策另外一个人，这种鞭策的力量是无形的。
结语
5 S9 w- @3 T1 a“刺头员工”怎么管？首先不要轻易给员工贴标签、下定义，每个人都是可塑造的，管理者要记住：管理源于认同，认同源于帮助；运用组织规则去管人；多沟通；还要善于运用场的力量去改人。
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