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第二章第八节：文化管人为什么管不好人音频：00:00/05:19
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管人
导读：文化管人强调能动性。其不像制度一样有外显的强制性, 而是通过文化的约束让员工自动自发地去做一些事。
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文化管人强调的是凝聚人心、决策支持、激励团队以及不断地辐射和主动地干预。
7 i2 z7 g7 H5 n5 g6 l B+ h$ Q实行文化管人对企业自的规模要求比较高, 企业通过文化管人能有效塑造企业品牌。
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文化管人建立在员工有共同的价值观及利益追求之上, 有以下几个特点: 有效干预企业整合内外资源、化解内外危机所需要的思维力和行动力; 引导全员选择符合企业长期利益的决策, 自觉表现出符合企业利益的行为; 企业文化可以以理念导人、产品呈现、员工体证等方式对外输出; 企业文化的激励功能来自员工本身的精神力量, 促使员工最大限度地发挥潜能。
, t0 T; l: ^* A- m文化管人的局限性
1. 对企业规模的要求比较高
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文化管人体现为人的行为是自觉、自愿和发自内心的, 既不是经济利益驱使也不是权力压制, 这与领导管人和制度管人完全不同。
8 W9 A! o1 }) M要让企业文化产生力量, 首先, 企业要具备一定规模, 从而形成大的合力和感召力, 发挥导向作用。
$ h% o4 O8 ~- L& ^2 D# Q" i8 q其次, 文化需要载体, 情感联结需要介质。如果企业不具备一定的规模, 建立这些载体和介质所需要花费的成本很难在企业正常经营成本中摊销。
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例如企业大学的建立、企业博物馆的建设成本都很高。
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我们需要警惕“假文化”，很多老板听了一堂课, 觉得培训老师的很多话很受用, 回去后就安排人力资源部把这些话做成横幅、牌匾挂在车间。这不叫企业文化, 而是口号。
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真正的企业文化是企业里每一位员工内化于心、外显于行的一致性体现, 而不是一句口号、 一个牌匾。
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2. 人才培养的周期很长
- s+ J$ g& y& x6 W, i" `9 o没有三五年的时间, 一个员工很难对企业文化产生认同感。
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对员工进行企业文化导入是一个持续和长期的过程, 需要发挥案例、榜样的作用, 要求企业有一定的沉淀。
9 ? s! K+ W; j3 k+ H7 Q4 x3. 不具备强制力
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" 你的行为不符合企业文化我要处理你!" 几乎没人说这样的话, 因为文化本身不具备强制力, 最多是在员工违反企业制度的前提下做一个处理的描述而已。
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文化是对人内心的摄受, 更多的是让人由内而外地接受, 而不是对人由外而内地控制和管理。
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4. 管理团队可复制性不强
; L( ?+ c) J% v+ V2 h7 _+ n/ D有信仰的人更容易体会这一点。你信仰佛教, 但你要让别人真的信佛, 需要用自己修行的成就去体证有信仰的好处, 潜移默化地影响别人。打造企业文化的周期是比较长的, 复制性也不强。
: z' S* h/ |7 Q7 _; Z' f. u5. 容易形成企业的 "假和谐"
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何谓好的企业文化? 有的企业理解为企业内员工上下级关系的和谐。通俗地讲就是你好、我好、大家好。其实这是种“假和谐”。
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员工之间、部门之间为了面子, 即使看到了问题, 也互不追究责任。员工之间是融融恰恰的，一片祥和，但对企业而言, 这种“假和谐”就可能导致订单无法按时交付、产品品质问题严重、生产效率不高；将导致企业停滞不前, 慢慢往下滑坡, 甚至最后销声匿迹。
结语
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领导管人、 制度管人、 文化管人是制造型企业经常关注并不断实践的管理方式。我在 2017 年出版的
《管理是蓝海》一书中提出了“管事情、理人心”的管理理念。
7 \2 x' u7 W! Q1 u. G3 X9 b本书中所有的“管人" 其实指的是理人心的方法和工具。传统管人的指导思想是控制，而理人心的指导思想是觉知和知情。
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领导管人、制度管人、文化管人在企业发展的特定时期都发挥着非常大的作用, 有着各自的优势, 但管理者同时要意识到它们的局限性, 以探索最优的“管人”方式。
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企业要制度支撑才能发展，文化管人 要建立在物质基础上。) X$ Y2 F4 ~& ^