制度管人为什么也管不好人

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制度管人为什么也管不好人

原创 张应春 朗欧企管 2022-03-02 19:08

第二章第七节：制度管人为什么管不好人音频：00:00/06:17

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制度

导读：前文讲到，“领导管人”是企业管理中最常用的管人方式，但“领导管人”也有其局限性，它并不是最好的管人方式。

于是，我们想到了“制度管人”。但“制度管人”真的能管好人吗？本文带你探究“制度管人”的特征和局限性。

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制度管人的特征

制度管人强调权威性、强制性、原则性、持续性和严谨性。

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1、权威性：权威性就是要求在执行流程制度的时候, 必须严格按照规定进行操作, 否则就得追究责任, 权威性要大于合理性。

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快速发展或成熟期的企业, 都需要以流程制度为基础。

2、强制性：强制性是指制度是刚性的, 具有强制力, 不为个人因素所左右, “制度大过董事会、流程大过总经理”。

3、原则性：原则性是指制度本身是超越人情的, 是以事实和标准为基础的。

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4、持续性：持续性是指流程制度可持续执行, 这是制度能否落地生根的关键。

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5、严谨性：严谨性一方面指制度的制定必须严谨, 研讨、会签、 宣贯等环节必不可少; 另一方面指制度的执行必须严谨, 强调“依法而行”。

制度管人的局限性

制度管人也具有局限性, 主要包括以下几个方面。

1. 易增加企业管理的被动性冲突

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制度没有规定的事, 员工可能就不会主动去干。可能会说, " 你这没有规定, 为什么要我做?"

比如, 在某些管理不规范的计件制企业, 你让员工去做6s 管理, 他们就不愿意, 因为清洁摆放没有计件工资; 你让员工帮助其他部门做一些辅助性的工作, 他们也不愿意, 因为没有明确的单价和工作量。

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当你对下属追责的时候, 他会跟你讲 " 制度没有规定", 最后就会导致企业里全都是 "60 分先生" —一群不求有功但求无过的人。

他们有很大的问题吗? 没有, 他们严格遵守流程制度; 他们有做出很漂亮的业绩吗? 也没有, 他们信奉 " 做多错多", 做任何事只要不违反制度就可以了。

2. 易产生 " 选择性执法" 的矛盾

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为什么很多员工对公司流程和规章制度的敬畏感逐步降低? 因为他们认为管理者会 " 选择性执法", 没有做到制度面前人人平等。

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比如, 张三出了问题, 领导依据规章制度追究了他的责任; 李四出了问题, 领导却又不追究他的责任。

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不是说公司层面、领导层面就不想公平公正, 而是员工站在不同的角度, 考量不同的利益, 在信息不对称的情况下认为不公平不公正。

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慢慢地, 制度的权威性就丧失了, 就算制度层面都考虑周全了, 但具体到个例会有很大的难度, 久而久之就会给员工留下 " 选择性执法" 的印象。

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3. 容易犯大企业病

尤其是年产值 5 亿元以下的企业, 如果完全依靠制度管人, 容易犯大企业病。

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我调研过很多制造型企业, 发现这些企业的流程制度很多, 部门架构设计的层级也很多。

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一个指令下去要经过 2 ~5 级甚至更多层级的审批, 就像很多企业的客户投诉流程一样。

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顾客投诉就是希望以最快速度解决问题, 走流程无可厚非, 但是如果流程太多、时间太长, 就会起到反作用。

整个投诉流程所要花费的时间成本太高, 顾客就干脆不投诉了, 但是, 会 . 用脚投票", 不再选择该产品, 这其实对品牌形象影响是非常大的。

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有的企业把制度当作解决管理问题的 “万金油", 一有问题就制定制度, 但制度本身就有局限性。

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比如, 制度的执行者往往需要人监督, 而监督者时常也会出于各种原因而未能有效履行监督职责, 于是又需要制定另一个制度对监督者进行约束。

以此类推, 很多企业的组织架构就变得越来越臃肿, 管理的层级也会越来越多, 企业的流程制度也就越来越多。

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制度多了反而没有起到很好的管理效果, 人浮于事, 管事的人太多而真正做事的人少。这就是“大企业病”的典型特征。

4. 容易形成 “部门墙"

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很多企业的管理者在跟我交流的时候几乎都会问同一个问题: 如何打破部门墙?

如果企业完全依靠制度来管理, 流程制度本身就会形成很强的部门保护主义, 部门间的流程制度并未进行很好的衔接, 各个部门在制定流程制度的时候都在想着如何让其他部门配合本部门的工作, 没有把关注点放在改善和优化本部门的工作流程上。

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制定流程制度本来的目的是优化各部门的工作, 限制各部门各自为政的随意行为, 提高企业的组织效率, 但在实际过程中, 许多管理者反而将流程制度当成部门之间推诿扯皮的工具。

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结语

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制度管人是每个企业在发展过程中的必经之路，也是跳出人情化管理、凭感觉做管理阶段的方法和工具。

我们得肯定制度管人在企业发展的特定时期发挥着非常大的作用，但管理者同时要意识到它的局限性，我们需要探究更优的“管人”方式。

本文摘自朗欧咨询张应春院长最新管理著作《组织才能管好人》。

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