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《质量与认证》2016-4-27发布: B( [, M8 V- ~4 ^8 S5 O; f B7 N
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近期，在质量管理体系群里有同仁问，能否有通过了2015版ISO9001的企业谈谈经验。随后认证君带着这个问题联系了几位审核员，有同行就告诉认证君，内外部环境分析是难点，他的三家客户都是以SWOT方法进行分析的，并将审核方法整理成文发给认证君。本文分上、下两篇发布，希望对各位同行有所帮助。 这里先发布其上篇。
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# u$ i& s. D" D7 e9 d1 Z
依据ISO 9001:2015版标准的要求，组织应对内外部环境进行分析和评价，组织充分识别了内外部环境，并对其进行分析，以了解企业面临的内外部环境对组织业务的影响，利用SWOT分析的方法，确定组织的机遇和威胁，制定相应的措施。 , z7 m5 N p! H2 @* k6 o# R) c ]# V. S
9 E* }+ k- g+ m8 z$ n1 ~
组织的内外部环境的分析的具体内容及分析方法如下： * G3 L h. M1 Q
" P7 |$ F4 u& i l& C; {
_' ~- J# {- _( J+ U7 J
, I0 w9 x4 e8 r+ B: ^: t
1外部环境的分析 ) S+ S, ]) v. [& f( v2 w& u! a
9 [+ q' j+ o! y& e& D/ L* @（一)组织的宏观环境分析
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1、政治和法律环境
1 L% j Q9 @$ Y8 L7 p0 `9 L; g0 Q( R4 [& d
（1）分析的内容 1 ?) Q. A x+ s" K) F+ ~
1 A. P# R& ~/ Y+ Y& u( u
政治因素对组织有直接影响，但一般政府是通过法律对组织进行间接影响，法律环境的分析主要从以下4个方面入手： 4 W4 s, P$ m7 \/ [
8 q# f9 E8 t4 `& |% F( h1 Va）与组织相关的法律规范；
! G) K% k; c6 d7 ?* t
1 ~, v! p# p/ tb）国家司法机关和执法机关，如工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门；
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c）组织的法律意识； % u! Q5 J6 T. v# u5 C( R
" w5 C$ o, |8 U8 \( G& }8 b, A s* U- c
d）国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境。 " [$ @9 L. Q7 [0 Y6 r, o) }
+ \- Q7 j% r7 z; D7 C/ a（2）政治和法律环境特点：
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a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化； . P- ]4 J( x8 e4 w n
- {& w0 x3 J, J+ q; U3 U* mb）直接性，直接影响组织的活动、状况；
! z( a, ~# E$ Q5 S/ Z( O5 ^
6 e! L" K: ? n2 E# w4 f6 Ec）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化，而且是无法回避和转移这种变化的。 . ^9 C; |9 d5 J4 Z, {4 a/ N, y
( w0 R3 d1 T8 o& l2、经济环境
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5 S7 Q$ U- k1 e+ }3 h6 y经济环境是构成组织的生存和发展的社会状况和国家的经济政策。 / S- d$ x+ `8 w0 Y! l: N% Z+ Z
% G! z' |) d7 }
a）社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构五个方面，最主要的是产业结构；
& m& Y/ S$ w6 V4 |1 w- l0 m1 s6 z- d, ^6 V
b）经济发展水平：指标：GDP、人均GDP、经济增长速度；
. ?! }1 y. q$ p6 u6 w
) J6 i5 d5 I9 Y, hc）经济体制：国家的经济组织形式；
; u5 b# B/ V0 K5 \% j6 P
8 b+ M/ d" \- ]d）宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略，包括全国性的发展战略和产业政策、国民收入分配政策、物价政策、物资流通政策等；
- U) v1 P! Y- ?
- C- C. [& s: c* m0 O u h- Se）当前的经济状况：经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化，影响因素包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷政策及政府投放等。
* J& a, d& I( U3 m2 N3 D# q- ?% k0 C$ X
f）其他一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等。 5 N3 e4 a- a: r. K& S& c9 D, y
% o+ ]; U2 z; k9 E5 I! R
3、社会和文化环境 ( m. d0 L. s9 N# G
' c/ B5 z+ A) b2 f7 K W组织所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。包括： - r3 T! x e- f- U
R+ |& T; z, E$ {è 人口因素 " ^- m% o7 G1 D2 K
9 w1 l( L) H# S% w6 y3 Hè 社会流动性
* x7 v& }/ _5 k1 q9 ]. J R( @, K6 W+ T6 k+ S2 c
è 消费心理
& N( \* T4 L4 v1 ^
6 A9 O0 c/ E4 O/ U- W! @è 生活方式的变化
) p8 e$ t8 m b/ v6 o# ~5 P9 p' b: g* g4 w+ z
è 文化传统 B! f8 ]/ k4 S
+ ~7 L" ~4 Q7 ~' Eè 价值观 ; y2 ?' p) Q' @ f4 x- U
3 W& y5 k9 Z1 I% Q' _" u
以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内部资源的战略产生影响。
' h- u5 J1 ^3 J) Q. q
3 i! S8 [' d6 C, ?4、技术环境 / |2 X& W" c% X5 i" l
, T9 I( V, E. v7 i: @
包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势对战略的影响：
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a）基本的技术进步使组织能对市场及客户进行更有效的分析； 5 G: Y) G* B, G1 {
: \1 ~' V, d" Q3 P4 F+ I
b）新技术的出现使社会和新兴行业对产品和服务的需求增加，使组织扩大经营范围或开辟新市场；
1 D4 ^& [) {: x( l0 @+ g! Y0 a7 Z0 x9 e, ^" Z: a' W: B
c）技术进步可创造竞争优势；
) }* Y8 U4 J. a }4 Y$ B6 T+ c. Z1 Q2 o
* ]* s* d' Z4 k$ X6 Fd）技术进步可；导致现有产品被淘汰，或缩短生命周期； : m( X- g9 d; C8 m
8 Y/ }' n1 Y' t+ C- K) e0 H
e）新技术的发展可使组织更多关注环境保护、社会责任、可持续增长等。
7 Z9 p. t( ~' v: f7 l1 ?
( j: K6 ?! y2 \/ E
! z9 l8 i6 t$ E* D6 S: N0 v' r1 K' ]0 z
（二）产业环境分析
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" d& ~; N! N! A5 y9 |& n# X1、产品的生命周期 ) x# f( A @, n2 G' D, {2 k8 ^
: y! f { b' L- B6 d( M, aè 导入期：用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经营风险高等特点。
) b1 _' x" T! t# W) m
) c% T: ^9 I: lè 成长期：标志是产品销量增大，单品利润高，主要策略是市场营销，经营风险有所下降，但任然在较高水平。
" X. x- r* \4 G0 I
- Q2 q; E) N) o' g# M/ iè 成熟期：标志是竞争者之间的价格竞争，毛利下降。风险进一步下降，达到中等水平。策略是提高效率和降低成本。 0 v0 O* }9 x" Z J
. _( I3 v+ Z) oè 衰退期：策略是防御，以获得最后的现金流，降低成本，如无成本的控制优势，应考虑退出。 , P6 h' t6 q+ W. N W
$ k4 v; Z' a0 s5 M& @; Z2、产业的竞争力 5 N# r% F) b+ y0 y* E% \
- \( b) S( I! Z每一种产业中存在五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代者、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。（波特《竞争战略》） - j' u, ~0 w7 x# K8 I: T
' X+ L4 Y6 B7 R# d
（1）五种竞争力的分析：
3 `: z; J$ N, A$ q3 ~! r
% l, s+ t, a Kè 潜在的进入者的进入分析：进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。分别称为“结构性障碍”和“行为性障碍”；
- X# x/ N' T. D* A, } X# |: |- A) ]6 D+ w& O# V* K
è 替代品的替代威胁：分为直接替代品和间接替代品。新老产品的的替代主要取决于产品的性能—价格比，即价值工程中的“价值”概念，价值=功能/成本；
4 V) n# f2 U3 K% C9 S2 o) q' Y
$ {: \3 {' ` nè 供应者与购买者讨价还价的能力：组织具有双重身份：对上游是购买者，对下游是供应者，讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能和成本。购买者和供应者讨价还价能力的大小取决于： 7 q/ v8 F: m2 ]( t: G: i2 e/ b
U. A9 g( z4 v2 Y$ Na）买方的集中程度和业务量的大小；
7 `+ ]& d4 \ M
h8 M4 ~' ?: d+ nb）产品差异化的程度和资产专用性的程度（如：国外的高端产品、家用电器）； 7 Z8 U( \1 k5 \7 I( s
# F, c' Z" Z) {- _: j: n+ X
c）纵向一体化程度； 2 H: g* ?9 W" Q# U1 i7 A6 V7 c
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d）信息的掌握程度。
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3 V8 X0 N' n: G' ~è 产业内现有组织的竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者服务的方式表现出来。 5 o: d2 D9 p6 c
! G5 \5 h; g4 v" P2 t9 J6 g8 w& N
产业内的竞争是分析的重点。 - E2 J; y4 t8 p! K
, L; H, |# b5 C（2）应对战略： ' x" K8 ?- x' w# H4 ~+ N4 P
/ b9 ] ?) b& a" }$ t+ h( N* Z
è 自我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞争力隔离，从而超过对手。 : _) e r4 [9 x' p$ S0 I
9 ?/ Y' H1 n3 t& ]2 K; @5 t" Mè 识别细分市场，采取集中战略。 * G+ X$ v1 o0 b8 `8 e
+ `/ E0 V+ B! u4 Iè 改变五种竞争力，与供应者、购买者建立联盟，减少讨价还价，也可以寻求阻绝战略减少潜在进入者的威胁。
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7 j8 Y& Y7 ?4 N3、成功的关键因素
2 @% Q: l8 {% M# w0 ~& v( f1 q# S9 {/ m& U" r% X
是指在特定的市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 % V5 ?; e9 Q% a+ F' J$ n
7 B( i1 v5 j2 t* N. O7 O2 G# G6 d3 @常见的几种成功的关键因素：
: W8 H1 t, b( |: J$ U8 j1 N3 j U$ _/ n& r" Y9 U4 U: K
è 与技术相关的因素（科研技能、创造性的改进技能、产品革新能力、专有技能、发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力等）； " V( ^4 S' q+ g. J! K$ F
( Y% K. U b5 f# j3 a" L) `è 与制造相关的因素（低成本的生产效率、固定资产利用率、劳动力、成本低的产品设计和产品工程等）； 0 _" ~' @, o6 y1 g$ J+ t
6 j' H$ V" L- d, k
è 与分销相关的因素（强大的分销商及其网络、在零售商货架上获得足够的空间、有自己的销售渠道和网络、分销成本低、送货快等）；
7 O. z7 b; ]( A2 `9 i9 Q% w H9 t
è 与技能相关的因素（质量控制诀窍、迅速应对市场变化的反应、卓越的信息系统等）；
, Q: I% ^& ^$ E" g$ Y, J. X6 @- c- b6 ^, [- y- i ~( x
è 其他：形象、声誉、专利保护、能获得低的财务资本等。 ( t+ n% C, R0 m. F m
; Z. z P" ~; ^. ? b9 o* F
M/ X0 G5 m3 q- i; k& \* T+ x
- F- M' m+ O; P$ G/ z2 g! Q7 b' J（三）竞争环境分析
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1、竞争对手分析 1 z8 d6 \! {7 \5 Q" H4 n
2 s% t* L- l; s6 M* N8 W: C
未来的目标、假设、现行战略和潜在的能力。
* J0 h+ n! ^$ e5 R6 Y% R1 b, g6 p) Z. J
è 竞争对手的未来目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他组织的战略行为的敏感性。 : T3 A5 J6 G5 a
' r. `! C* K5 B: `" Bè 竞争对手的假设：包括竞争对手对自身的评价和对所处产业以及其他组织的评价：
; ~4 v- J. o$ A: q# d7 p6 r! y% K6 l( |: @$ P. T# d
a）对本公司制定战略的作用； / ~3 t1 _- i" \* u8 y5 z0 m5 b4 c
- [. d( i: v0 X0 A3 I, E& l" S$ U3 ab）分析竞争对手的主要因素（公开言论、特定产品、对事物的认知程度和重视程度、价值观和准则、对产品的未来需求和产业趋势的显著性的看法、对现行战略的影响等）； ! ~- n/ m* c, f
" i# W& `. Q" f1 b2 N
è 竞争对手的现行战略：把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解其如何寻求各职能的关系。
& ?3 z/ s9 l, w9 j% p& U* f/ E { |' Z) U# P
è 竞争对手的能力：对竞争对实事求是的评估是竞争对手分析的最后步骤，竞争对手优势和劣势分析的框架： ; g" m8 S9 k4 m; L ^
" Z! S2 D4 L" [# l2 @3 K. R①产品 : K4 e3 J g5 B& y
! D, g# P+ u8 w, ?% B: v% C②代理商/分销渠道 / m* n! P7 G% G* N3 Y% g
5 p0 }1 a7 b$ |1 Q) d$ x( b h) L
③营销与销售 ) B, T" o7 L0 n1 z: a
/ K+ M3 d! O# L, P" X- d, y( @
④运作 3 B$ O+ d% t2 _; Q, v
$ l7 |/ ?/ X$ u/ c⑤研究与工程能力 * n7 [1 V( l7 w2 D& u6 f
- F/ Q8 z; C) L
⑥总成本
& h, _' r3 U, k
6 G2 m6 u! ]/ r⑦财务实力
! @4 H& e$ S$ z+ K% k3 i7 [9 {* \' R3 ]1 I* W% Q
⑧综合管理能力 3 E8 ]8 T. f) r$ H, g O; ^- }4 j
' C. A5 F- v0 x# l2 s$ V) g# i
⑨公司业务组合
) n5 k5 ~ e* D' u; ~# `3 I+ n$ {5 o% H: b
⑩组织 0 X7 x2 d3 G% W- y7 E l) U
" P+ Y! ~3 J( m* V0 A$ {4 z
⑪其他
" [5 o N% C' ^+ {. I% k) H1 N$ U$ A# b2 h# _( c
2、产业内的战略群组 2 b0 V7 D8 ?7 c+ K3 P
/ G9 W3 q+ V; G. O) m, G/ ]竞争环境分析的一个重要方面是要确定产业内所有重要竞争对战略诸方面的特征。战略群组分析：
' {7 U! R; \1 h0 ]) s; m4 K; T9 s+ I! ?1 G
è 了解战略群组间的竞争状况；
8 Q/ l0 d, K7 v) t/ r# T
7 T0 K+ A! H, C. [# k. b! U+ H; uè 战略群组间的移动障碍；
0 E2 M/ o: j, s E* \! \: G; Y, j6 V: x6 @+ h
è 群组内组织的竞争情况； 8 q$ U0 C7 B" a6 m g* O
. R/ Z/ |4 Q5 S" P) f1 j
è 预测市场变化，发现战略机会。
( |2 R2 F' W$ \2 a4 E9 [; @0 j4 \: ]
) Z! f# i5 C- f
: N9 x: K/ d# y! M: I
（四）市场需求分析
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& t7 o0 X; g6 s) ]. a! N1、市场需求的决定因素 , O7 c6 L' Z4 V1 s7 @
" B, T" m# Q1 a9 l! fè 主要因素有：产品价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品价格的预期等；
7 P1 H; Z0 N# [& o, Y8 O, u0 }7 z& \& K2 R+ @; _% z
è 市场需求=人口×购买力×购买欲望； # |2 Y" ?0 i7 ]( Z
9 f/ r6 h: S" {1 K8 D" t+ L: Aè 人口——消费者的数量；
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" X+ l1 j, V* [" ~! z o" Jè 购买力——消费者的收入水平；
$ i* g: J+ D/ u, i" k% F$ \2 h! i. A% g* b4 f
è 购买欲望——产品价格、消费者偏好、相关产品的价格、消费者对产品价格的预期； 2 J' ~. s$ b3 D- o, f
3 L& p9 N# D% _
è 购买欲望是把握的因素，是营销战略的着眼点； ! F( A; N: g9 @, Y9 s1 b+ L
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è 产品的价格、差异化程度、促销手段等影响购买欲望。 8 Z" o+ E, w! M) K
* G& _( j3 o& D4 p2、消费者分析
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9 i' I! W+ @ R是重点考虑的内容，包括三个方面：消费细分、消费动机、消费者未满足要求。
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( D$ s$ F' C& Tè 消费细分：市场细分、产业细分；
, n V, q& G+ R2 g3 i/ }5 T7 b5 v2 G% p, m
è 消费动机：关系消费者的选择和他们喜欢的品牌、看重的产品和服务、消费者的目标和消费者的动机等。
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è 消费者为满足的需求：未满足的需求表明组织拥有进入市场或增加市场份额的机会，同样也表明组织面临的威胁，因为对手同样拥有进入市场的机会。应当对产品进行调整或开发新产品。
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（待续） ( D; g, M. x5 Y7 N' F( i
' K. ?& |( l( }( l6 U: Q) G& I
' M* J: l! y" V3 `& s1 |- _0 N6 |) I3 \& W
质量与认证 2016-4-27发布 " D- }2 x. T$ R
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