为什么大家都在忙，到最后却出不了货？

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为什么大家都在忙，到最后却出不了货？
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原创 张应春  朗欧企管  今天
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导读：一个产品的优劣主要由原材料、生产工艺技术和生产管理技术这三个方面决定。然而，在信息化高度发展的今天，渐渐冲淡了企业间的信息堡垒、技术堡垒；设备、工艺、技术、原料，同行业中都可以模仿，甚至抄袭；唯独生产管理技术却照搬不来。

8 a( i6 q& Z5 @+ T4 v每家企业都有每家企业的特点和难处，可以说，生产管理是中国传统制造业所遇到的最大问题点所在。比如，经常困扰工厂经营者、管理者的两个问题：为什么大家都在忙，到最后却出不了货？为什么出了问题，深究起来都有原因，却没有责任？不深究，都有责任，却又解决不了问题？归根结底，又都是管理的问题。

我们一起带着这两个问题，在本文中不断地去体悟，并寻找答案。
一、生产管理：管理思想三原则
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4 N( o9 X3 k: }4 p) j6 a( m' E1、组织高效原则：

& t- k8 t5 G3 i2 ~3 E8 C; e4 X为什么大家都在忙，却出不了货？

% G/ B" o2 U5 n* h1 a每个人都在忙，强调的是个体效率，每个部门、每个人照顾的是自己的效率而没有去协作达成组织的目标。

当企业规模只有三五十人的时候，“各自为政”还能够勉强维持企业的经营管理。但当规模达到几百人、上千人的时候，“各自为政”的管理势必阻碍企业的发展。

个体的高效一定要建立在组织目标统一的前提下才能保证组织的高效。不然，你的企业就是在打乱战，做无用功。所以，我们经常可以看到很多工厂仓库的半成品、呆滞品非常得多，根源就在于你的组织效率不高，或者说你的个体效率没有围绕着组织目标而行。

所以，当企业发展到一定规模的时候，一定要关注组织效率，而不是个体效益。因为个体效率之和未必等于组织效率。通俗讲，就是1+1，有的时候未必等于2，它甚至是小于2，更严重者，它会小于1。
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我们有些企业就有过这样的情况。比如，给主管配一个副手——副主管。原以为1+1至少会等于2，谁料两个主管经常消极对抗，还搞内讧，那这个1+1可能还小于1。
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组织高效原则就是要求我们要关注企业的组织效率。很多企业为什么转型升级不成功？就是因为组织效率不高。如，车间忙得热火朝天，但客户要的货却做不出来，问题就出在组织效率上。
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. Z' u7 L* |. w5 o) m7 ~2、系统知情原则

系统知情，不是要老板天天下车间，而是通过技术手段、系统管理来了解企业情况。企业规模再大，每天至少也要查看各类经营管理数据。
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可以运用技术手段，如老板每天只要打开手机，就能知道今天的货出了没有，提报的问题解决了没有，每个流程的执行率怎么样，各项生产、财务数据是多少。各种管理问题会在各个部门的职能工作中自动呈现出来，这就是系统知情。

! ?; w4 B9 ^/ Y+ ?: s企业如何做到系统知情呢？朗欧通过多年的驻厂辅导，总结出了工厂精细化管理的知情系统——等距离管理。从生产计划管理、执行力管理、横向管理、现场管理、三E卡管理、绩效管理6个模块打造企业的知情系统。
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很多管理者很“心苦”，苦在“不知道、不知情”。老板问“李总的这批货什么时候可以做出来？”——“不知道”、“七八天吧”；客户问“我的订单什么时候可以做完交货？”——“我明天跟相关部门开个会了解一下再告诉你……”

当你对未来的东西不确定性、未知时，你就会心生恐惧，恐惧以后你就会焦虑，焦虑以后你就会升起情绪的反应，你就会心生苦恼。
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所以，我们经常看到企业里面各个部门之间会吵架，生产部跟技术部吵，技术部跟品质部吵，PMC部跟生产部吵……争吵的原因其实就是一种系统知情的不顺畅。

3、三权分置原则

; M1 \& `+ M& U“三权”是指决策权，执行权，监督权。管理者在管理活动过程中，要思考每件事的“三权”有没有分置？

比如，朗欧老师在每个企业都会成立PMC部，它的职能就是计划协调，计划物料管控。

4 l! [' d8 _' h0 }! F% s6 |4 x8 m( c为什么要成立这个部门呢？因为很多企业要么是业务部指挥生产活动，要么是生产部自行安排生产，要么就是生产部跟业务部共同指挥生产活动。最终导致的结果就是紧急要出的货没有做出来，而不急需要的货却做了很多堆积在仓库。
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所以，成立PMC部就是根据“三权分置”的原则将生产活动的决策权、执行权、监督权分离开来。PMC部行使生产计划的决策权；生产部行使生产任务的执行权；业务部、仓储部和财务部等行使生产活动的监督权。
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/ u! U2 \- k* J5 s7 s如果你没有把这三权进行分置，当权力集于一身的时候，每一个部门，每一个人都会考虑对自己有利的一面，都会选择对自己有用的那个方向去行使权力，这样是不利于组织效率的提升的。
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& Z2 E  d) L: n3 L  g" P- \* e8 n生产管理：管理动作三原则：

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1、单位化小原则

我们要将管理的时间单位和空间单位化到最小。化小管理单位是为了把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，它是管理精细化的重要标志。

( H/ z) u" X; [* o8 ~( b, j" a空间单位化小，要求我们的管理对象由车间、班组要细化到机台/个人；
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时间单位化小，要求我们的管理周期要由月、周、日，尽可能地细化到以小时为单位做管理。

很多企业一有订单就把它丢到车间那个“大染缸”里面，至于什么时候能够出货，只能“听天由命”。这个是我们管理单位的问题，你至少要将管理活动细化到车间，至少要以月、周、日为单位做好生产计划。
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有些人会讲，“张老师，你强调管理的时间和空间单位要化小，这会不会造成管理过剩呢？”其实，据我所见，管理过剩的企业非常少，更多的是管理的不足，一些先进制造业已经做到了准时生产，以小时为单位做管理。

, O. p3 B+ H' E- N/ |2、工作前置原则

' \3 o1 a" j- F' J4 j# o" [9 Z工作前置要求我们把管理活动从产中提到产前。
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  G. b% {, {* F. s9 {5 x很多管理者认为“无生产不管理”，这样的理念做管理往往导致管理者就像“救火队员”天天忙于在生产现场“救火”。生产过程中，物料的异常、设备的异常、人员的异常此消彼长。

生产管理做得好的企业，懂得将工作前置原则用到极致：将管理的重心从产中提至产前；将管理活动由内部管理延伸到外部的供应商。
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. [/ o' U: r* k0 s8 _从产中提到产前，是指在生产活动开始之前，管理者就要做很多管理动作。譬如，订单的评审、物料的排查、人员的排查、工装夹具的准备……“从内到外”呢？就是要求管理者扩大管理范围。比如，物料不准交的问题，你要到供应商的现场去了解具体的原因，跟供应商一起制定对策。
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3、量化管理
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: I2 |3 A) u" n. A4 z. Y# b生产管理要做到数据流动，流程顺畅，它是保证生产管理有序进行的核心要素。

回到前文提到的两个问题，其中有一个问题是：为什么出了问题，深究起来都有原因却无责任，不深究都有责任却又解决不了问题？

这个时候就需要量化的管理来看这个问题，我们要用数据说话，摒弃靠感觉、靠经验讲话的习惯。只有量化的管理才能分清责任、并落实到个人；只有量化的管理才能做到整改有目标，考核有依据，促进职员工作业标准化。
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所以，企业要建立完整的表单流、数据系统，并让员工养成用数据说话、用数据做管理、用数据决策的习惯。
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结语

为什么大家都在忙，到最后却出不了货？为什么出了问题，深究起来都有原因，却没有责任？不深究，都有责任，却又解决不了问题？当我们在抱怨这些问题的时候，不妨先自我排查一下，你的生产管理是否有做到如下6原则：三权分置原则、系统知情原则、组织高效原则、工作前置原则、单位化小原则、量化管理原则。
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