一位管理专家谈10条管理错误

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一位管理专家谈10条管理错误

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管理

导读：在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。以下这11条都是常犯之错。

1、拒绝承担个人责任

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有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？

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总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”

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2、不去启发下属

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所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。

千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

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3、只强调结果，不强调思想

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人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。

可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如，准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。
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很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。

不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。

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下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

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4、一视同仁的管理方式

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每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。

比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评;对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

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做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。

如果他非常喜欢钱，就让他去做销售;他做事很仔细，可以让他干设计工作;看东西只看地上的人，适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。

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作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。

一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。

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5、忘了公司的命脉：利润

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有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。

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总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了!世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会买一家他不信任公司的产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
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4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”

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这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。

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最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗?当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。

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6、只见问题，不看目标

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作一个主管，要注意目标。如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。

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我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。

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如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

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7、不当主管，只做哥们

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做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。

一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
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不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样的，你对他好，他反而不感恩，反而认为对你这种人可以非常随便。

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8、没有设定标准

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英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么?那是精品，公司有高标准，具有尊严。

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一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

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所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗?一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。

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公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

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9、 纵容能力不足的人

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有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。

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做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。

古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕;一个主管只会纠正自己，那叫乱;一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。

如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事;如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

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还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。

中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

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10、眼中只有超级明星

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不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。

麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个"第一"，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。

很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果;他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

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fanbaihang

做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。

iso爱好者用户

有一定的道理！看来笔者是很用心做管理的人

fanbaihang

做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。