如何将企业的经营目标落地？

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如何将企业的经营目标落地？原创 张应春 [color=var(--weui-LINK)][url=]朗欧企管[/url]
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经营

导读：前几天，我到一家上市公司调研，该上市公司的老板跟我谈到一个非常现实的管理问题。他说，“我的经营目标很清晰，但就是落不了地。我的总经理、副总也都很努力、很辛苦。可是他们却难以将这些经营目标继续推向中基层。”

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这是普遍中小工厂面临的共性的问题。我们经常在各种会议上提出“明年生产成本降低**%”、“明年的利润率要提高**%”……然而，多年过去了，企业的成本依然居高不下，企业的利润率并未随着企业的发展壮大而“水涨船高”。

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问题的核心在于如何有效将企业的经营目标落地？这个落地不仅仅体现在高层身上，更应该体现在中层、基层的行为绩效上。因此，本文与你探讨将企业经营目标真正落地的6个建议，一起来看看吧！

1、将经营目标转化成管理指标

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企业经营目标，是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。在企业中表现为利润总额、利润率、产值、成本等。企业经营目标属于企业的顶层设计，通常在企业年度经营计划里面体现，也是企业发展战略的体现。

我们普遍企业面临的问题是经营目标难以落到中层，更难以落到基层。比如，你跟一个班组长谈利润率，他可能心想“利润率跟我有什么关系啊？你老板赚钱了又不会多分一点给我……”

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但其实，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。你跟车间主管谈利润总额，也许他也会揣着“事不关己高高挂起”的心态。

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因此，经营目标的落地，我们首先要做的就是将经营目标转化成跟中基层管理者都相关的管理指标。比如，利润率可以把它转化成材料产值比、人工产值比；材料产值比进而转化成与车间主管相关的工作指标“物料损耗率”。生产物料超领了多少？这是班组长要关心的。

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人工产值比，我们可以把它转化成人均产量、人均产能，这不就跟车间主管相关了吗？

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就像我们说GDP跟我们每一个企业有多少直接的关系呢？但很多地方政府，比如，浙江就采取“亩产”的这种方式，一亩地要达到多少产值？一亩地，要交多少税？这样一来，就跟我们每个企业相关了，这是国家的治理。其实它与公司管理，很多时候是大道至简。

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管理指标就像一根链条将每个管理者与企业经营目标串联起来，让每个管理者与企业的发展命运与共、息息相关。只有将经营指标转化成与每个中基层管理者相关的管理指标，才能更好地引导他们的行为绩效。

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2、用流程规范权力

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权力的本质是服务。在服务的过程当中，也要有流程的。其实，我们应该把权力交给流程，流程是对我们每一个个体权力的约束，从而达到组织高效的工具。

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华为的任正非有次接受媒体采访时表示，“改革的结果就是要把自己杀掉，把所有的权力都放到流程里去，改的最后结果，就是他成了傀儡。如果在办公室，想喝一杯可口可乐也得按照流程来，否则他还得自己掏钱买。”这就是流程管理。

当我们将经营指标转化成与中基层管理者相关的管理指标之后，还要进行工作流程的梳理。现在我们很多企业的管理，其实就是靠老板盯着，靠管理者的责任心。最后会非常痛苦地来告诉我，“张老师，哎呀！我下面这个人要走了；我下面这个人他自立门户了；我下面的人被别的企业挖走了。”

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其实你看，很多时候，我们都是流程没有规范好，我们应该把权力交给流程，把责任交给个人。权力是属于流程的，属于组织的。但责任呢？属于在执行流程的过程中，每个执行个体的。

企业的流程管理应该是“集体决策，个体负责”，而不是“个体决策，集体负责”。

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我们很多企业，当流程没有清晰，没有规范，没有对权力进行约束的时候，某一个人他很有经验，还有能力，他就做决策。当出了问题的时候，一开会好像大家都有责任，但真正的去追究责任，又发现都是老板的责任，大家又都没有了责任。

其实，当我们把权力交给流程以后，流程对权力便有了约束力，你会发现企业的管理呈现的状态是“集体决策，个体负责”。在这种状态下，我们会按照流程来，该怎么样做，就怎么样做。其利害之处就在于“个体负责”，哪个人执行的这个流程？哪个环节出了问题？这个时候，责任主体就会非常得清晰。

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3、打造3个共同体

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企业将经营目标落地，要打造好3个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。

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我们将经营指标转化成了管理指标，与此同时，我们用流程化的方式对权力进行了约束。我们会发现，基层跟组织是一种利益共同体的关系；中层跟组织是事业共同体的关系；高层跟组织则是一种命运共同体。

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为什么针对于高层、中层、基层会有不同共同体的划分呢？这里并没有贬低我们员工的意思，而是因为通过大量的研究发现，各个阶层的人，由于境缘、因缘的不同，导致了认知边界的不同。

就像很多老板要求员工要有“老板思维”，人人要像老板一样思考问题、工作。但事实上，能够做到吗？我们常说“位置决定脑袋”，由于位置不同，他所获取资源的渠道会有局限；由于位置不同，他所感受到的压力会有所不同；由于位置不同，他所接触到的信息也是不同的。资源、压力、信息等都是因为位置的不同而受到了局限。

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我们得坦诚地意识到认知的边界问题，即高层、中层和基层，他们的认知边界是不一样的。所以，我们有了3个共同体的划分，针对不同的共同体，我们采取的激励方式也是不一样的。比如，朗欧咨询提倡，高层用股权，中层用绩效，基层用考核。而且激励的频率也不一样，基层考核的频率最高；中层可能以月、季度为单位；高层可能是以年，甚至以三年、五年规划为单位。

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只有高、中、基层都在一个共同体的时候，才有共同的利益，共同的目标，心往一处想，劲往一处使。

在打造共同体的过程当中，得学会用流程规范、用数据说话。当然，我们一定要有价值观，我在2019年年度大课专门讲了使命、愿景、价值观的重要性，在此就不作赘言，但我们在具体的操作上面一定要意识到这个问题。

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4、高频率的动作检查

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朗欧咨询有个管理理念“执行是1，其他是0”，就是说无论你有多完美的方案、制度，如果不去落地执行，最后也是一场空。

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我们很多企业的经营目标为什么难以落地？很大原因就是制定了目标后，没有建立与之相匹配的检查机制，而且这个检查机制是高频率的。

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你不检查，你就没有办法及时地纠偏，不及时地纠偏就会造成结果上的呈现“经营目标在空中，落不了地”。高层压力很大，很焦虑，睡不着觉，当然不是说中层、基层就不焦虑，他们也焦虑。但因为彼此之间不能够很好地同频，不能够形成同体共振，就会导致经营目标落不了地。

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所以，我们有了前面3步以后，还要有高频率的检查动作，不断地督促执行，不断地进行效果追踪，持续检查。

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5、周期性的绩效复盘

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这个周期一定是要固定的。比如，我们很多上市公司每一个季度都有一个季度的计划，每三个月都会有绩效的复盘。董事长亲自参与，花个两三天的时间认真听取各个部门的业绩达成情况，包括下一阶段的目标制定情况、计划实施情况。

规模小一点的企业，我们甚至每个月都要做绩效复盘。在朗欧咨询辅导的企业中，甚至每周都要通过管理变革周例会进行业绩的复盘。各个部门用数据、用事实去呈现他们的工作情况。在管理变革周例会上，管理者汇报本周计划完成情况、下周工作计划情况、下周承诺的目标值，以周为单位做管理的小循环。

其实，管理的本质，管理的精髓就在于“频率”二字。你的管理有没有把握好一个固定的频率？因为频率就意味着关注，意味着你在复盘，意味着你在持续。如果你持续地、专注地在做一件事情，你一定会在这个事情上面去创新、进步，对于个人，也一定会成长。

所以，我们一定要周期性的绩效复盘。

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6、不断地调整促使目标达成

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请注意，这里的调整，不是指调整我们的经营目标。不是让我们把1个亿的经营目标调整为8000万；把8000万的经营目标调整为6000万……

我们不断调整的是应对异常的动作，而不是我们绩效目标的结果。比如，我们进行周期性的绩效复盘的时候，发现要达成1.2个亿的经营目标，每个月则要完成1000万的目标，分解到每周，则要完成250万的目标。倘若某一周250万的目标没有达成，怎么办？我们得赶紧调整我们的动作，采取一些补救的措施。而不是说目标没达成，接着就把目标给降低了，这个不是我所强调的调整。

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当然，排除一些不可抗力因素。就像今年的疫情，企业已经停工一个月、两个月，导致企业没有绩效的产生。这种情况下，是可以对企业的经营目标进行调整的。当然，最好的方式是，我们能够调整动作，通过别的转化能够将业绩补上来。

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结语

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企业经营目标的制定不是空谈、喊口号，必须落实到高层、中层、基层的实际工作当中。

如何将企业的经营目标落地？请记住：将经营目标转化成管理指标；用流程规范权力；打造企业的利益共同体、事业共同体、命运共同体；高频率的动作检查；周期性的绩效复盘；不断地过程调整促使目标达成。

fanbaihang

把所有的权力都放到流程里去。用流程规范权力；

fanbaihang

把握住基层的目标的建立、实施及考核，才会有公司目标的实现。否则都是“空头支票”。

钢铁侠110

朗欧咨询有个管理理念“执行是1，其他是0”，就是说无论你有多完美的方案、制度，如果不去落地执行，最后也是一场空。？？？把PDCA的D看的高于其他三个

fanbaihang

钢铁侠110 发表于 2020-5-29 22:09
朗欧咨询有个管理理念“执行是1，其他是0”，就是说无论你有多完美的方案、制度，如果不去落地执行，最后也 ...

6 w7 x( w! d5 @: e5 }$ V对的，目标落实关键在基层，上面只是统计填表而已。

rlf0529

还有个前提是必须要把职能的 权责利分配到位

fanbaihang

rlf0529 发表于 2020-6-4 13:57
* m7 S3 C% x7 Z$ [3 g还有个前提是必须要把职能的 权责利分配到位

有的老总把权责抓得很紧，名义上各部门有职权，但行使时老总还是自己直管，出现毛病又找到部门处罚。这样蛮伤脑筋的，企业难以进步。