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这些天天喊着“质量第一”口号的企业,质量部在公司的地位是很高的,但现实却好像不是这个样子,甚至有个部门说,质量部90%的工作,他们都能做......; a, w* _7 w/ ]6 M
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1尴尬的现实
$ a+ F. n$ Y% Q2 w4 ?一天,工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问:“看看你们分析的是什么?你们质量会干什么?”
* m5 X, m" { B4 q0 i8 h, G" [' r; S最后丢下一句“狠话”:质量部门90%的工作,工程部都能做, 工程部90%的事情,质量部做不了 !
9 k2 e& Y& i4 Z( Z. M质量部门不做根本原因分析还能做什么?质量部的根本职责是什么?在一个质量人论坛上,有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。
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质量部和财务部一样,不创造支出(质量问题),只是在管理支出(质量问题)。
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财务不会说你们部门超支了,我来给你们分析为什么,他们只会说:你们自己控制费用,我给老板汇报你们控制情况。
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质量也是,质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能,为自己工作的质量负责,为下游乃至终端客户的满意度服务。
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但中国乃至不少美欧企业,都把各个部门的质量职责踢给质量部,导致质量部不创造质量问题,却负责解决所有质量问题。
( R% J1 R" G( U真正好的质量文化下,质量部应该和财务一个级别,分析成本里多少是质量成本(硬成本),有多少是丢失利润(软成本),然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里,并每个月给出柏拉图,搜集各部门对自己account的分析和行动项,邀请内部客户验收各部门的结果。) C# i/ [$ s6 q' B$ m9 O4 f0 s
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而各个部门都有各自的成本、质量经理,负责接收、理解质量成本,并修改部门内部流程、设计、产品、实现,并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前,能看懂其好处就实属不易,更别提buy-in和implement。
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2放弃抱怨 学会合作* B# t4 ~& A9 W R# D b
当前,很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题,为什么质量一出问题首先找到就是质量部门,事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题,只能说,没有办法,谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是质量的象征,做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。
# M0 _9 e& H7 L: u放弃抱怨$ g/ U' u. Q/ [% U# E, Z2 W
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做任何事情,埋怨都不会起到任何正面效果,做质量更是如此。老板不会听到埋怨,出了质量问题就去找生产部门,所以,做质量工作,第一步就是立马放弃埋怨,从自身做起。
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放弃扯皮
; c) q! z& W1 O0 a质量最忌讳的就是扯皮,扯皮的结果就是浪费时间,浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据,什么证据?很多,比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门,然后让责任部门限期整改的证据,如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉,只能扯皮!如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动,达到四两拨千斤的目的,逐步地合作表面上会有改善地,当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。
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学会合作
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做质量管理的人需要很好的合作态度,不要一开始就强势逼人命令的口气,毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要,让人家理解你的目的,这个社会就是合作的进步,企业又何尝不是呢?
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q; I- X5 k4 q+ r3质量部,到底在做什么
% o4 W6 H' m, ]+ r4 V对于一个企业来说,质量部是非常重要的。质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳,甚至出现质量事故。但很多部门不以为然,以下这些内容是质量部的一些基本工作,供大家参考,也可以让其他部门指导,质量部,到底是干什么呢。
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2 g9 U( |4 C3 h2 D" b# D; _( ^ 1、质量管理组织内部管理要点
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2、质量管理部门的一般职责
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3、质量管理部门的主要岗位
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4、质量部门设置及分工4 p* A6 \6 S2 F# }& k1 D" A& A( }
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质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。
1 F' s% H# s/ z# ]; U5、质量部工作的主要考核项目和指标
& O0 ]( q' V5 e: K. S(1)主要项目
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(2)主要指标
6 w1 a9 Y" Q2 O, c' i) m$ ?产品质量合格率;
制成不良率;
监测和测量仪器校准率;
产品检验状态标识率;
质量计划指标完成率;
管理评审整改措施完成率;
抽检不良率;
纠正措施的有效率;
原材料消耗下降率;
质量成本指标完成率。
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+ A C* n2 n& e- c6、质量部门应达到的标准
0 G# ~) y4 ]" G. h$ N. P质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;
建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法;
制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;
制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;
建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;
质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。
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+ F0 ^5 e8 F) i. Y! S4参考:质量部的一些具体工作' W: r v! O8 U
1、进料管理
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2、过程管理—人员
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- m" d9 v% @+ A: v( s* w: G; r4 {3、过程管理-文件和标准
, z& Q5 R$ o& M6 {0 c+ B$ s# @有准确、适宜和充分的作业指导书;
有准确、适宜和充分的过程检验标准;
有明确的过程检验流程及质量控制点;
有过程检验记录/监督监控记录且真实可行;
有文件化过程异常处理的程序;
要明确规定半成品放行权;
有文件化的过程检验状态标准及区分,且有效执行;
有相关品质问题及统计分析。
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6 ~% s; K* A7 x( p1 }4、成品管理
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要有明确的成品检验标准;
成品检验(含化验员)人员的能力和素质要达到相应的要求;
成品检验的抽样方法要合理;
每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员;
有文件规定成品的标识方法并得到有效执行;
有有效防止成品漏检的方法;
有文件化规定成品异常处理程序,如处理方法、批准权限;
成品检验结果由谁批准;
成品是否可以特别放行,如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行,审批权限要得到明确的规定;
成品检验报告要清晰,并得到合理保存,通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等;
要有发货监装记录且记录完整;
要形成长期积压库存定期报告制度;
库存积压产品出厂前要重新检验确认。
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5、监视和测量装置管理
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6、质量保证-体系推进和考核
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建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务);
整体管理架构要完整,各级管理职能要明确;
以文件形式规定质量目标且为员工所理解,并分解到各部门且得以执行;
各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制;
产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性;
客户抱怨处置及时,定期进行客户满意度调查;
对体系运行情况进行定期的考核和改进。
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7、质量保证-品质计划
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生产前有完善的品质计划(作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定),尤其对特殊的产品有无特别的规定;
客户的要求被相关质量管理人员熟知;
各相关人员均进行了岗位培训,且考试通过方可上岗,并有相应记录;
对可能发现的异常进行分析识别,并采取预防措施;
开展有助于质量提升的5S、QC等活动;
涉及产品更改,要有书面的会签确认,并对相应品质再检验确认且有相应记录;
品质控制各阶段保证没有漏检发生,并有相应方法或程序支持。
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8、质量保证-制度、文件及其它
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9、客户投诉
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10、实物样品(或图片)
k) m. k9 N& F当不便用文字表达或用文字表达不清楚时,要形成实物样品封存或拍成照片作为参照;
实物样品(图片)是否分为合格限度样品与不合格限度样品,让员工明确判断标准;
实物样品(图片)是否定期确认和更新;
进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品(图片);
合理保存实物样品(图片),使其不易变质。
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看完这些,他们还会觉得质量部90%的工作,他们都能做吗?