有个部门说，质量部90%的工作，他们都能做......

wxsunhao

有个部门说，质量部90%的工作，他们都能做......
质量与认证 前天

0 ]7 x# p; ]( d2 [9 h' ?

1

这些天天喊着“质量第一”口号的企业，质量部在公司的地位是很高的，但现实却好像不是这个样子，甚至有个部门说，质量部90%的工作，他们都能做......
! |) n: a! J0 t9 }. y3 I
2 Z+ u4 S6 [9 h. `/ g1尴尬的现实
" R& l5 d+ R: o4 \+ R7 H" W5 z

一天，工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问：“看看你们分析的是什么？你们质量会干什么？”

最后丢下一句“狠话”：质量部门90%的工作，工程部都能做， 工程部90%的事情，质量部做不了 ！

质量部门不做根本原因分析还能做什么？质量部的根本职责是什么？在一个质量人论坛上，有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。

7 {  u$ f7 L5 s$ ~3 y4 o- Q8 Q

质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。

财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。

1 D7 Q6 `# F0 ~" I; O5 P质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。

  f1 o  O. Z5 h4 ~但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。

真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。
' m) m& R- T3 @7 \- I
( }0 ?& U2 X1 r3 {( v* ?

而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。

2放弃抱怨  学会合作
( Y) ]' m$ S3 q# n% N; \! L: T

当前，很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题，为什么质量一出问题首先找到就是质量部门，事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题，只能说，没有办法，谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是质量的象征，做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。

. P" O8 x! ?. z) F' j3 p: o( n

放弃抱怨
2 K2 v' t7 z3 P% l9 a; b( `

5 |% J7 L8 q2 d7 `0 ]+ G5 n

做任何事情，埋怨都不会起到任何正面效果，做质量更是如此。老板不会听到埋怨，出了质量问题就去找生产部门，所以，做质量工作，第一步就是立马放弃埋怨，从自身做起。

5 S" h! j4 `6 i' w3 t

放弃扯皮

8 A8 T0 m  E% K' }

质量最忌讳的就是扯皮，扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据，什么证据？很多，比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门，然后让责任部门限期整改的证据，如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉，只能扯皮！如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动，达到四两拨千斤的目的，逐步地合作表面上会有改善地，当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。

学会合作

做质量管理的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，这个社会就是合作的进步，企业又何尝不是呢？

9 @- O) v) k7 g" d# p& d
3质量部，到底在做什么

对于一个企业来说，质量部是非常重要的。质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳，甚至出现质量事故。但很多部门不以为然，以下这些内容是质量部的一些基本工作，供大家参考，也可以让其他部门指导，质量部，到底是干什么呢。

1、质量管理组织内部管理要点

• 应有文件化的品管组织和隶属关系；
• 品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）；
• 文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等；
• 有培训计划和培训执行记录；
• 有内部奖惩制度，并与工资挂钩；
• 要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。
  
  

2、质量管理部门的一般职责

2 ?) ]* H* }, y$ b. c. ^0 ]

• 进料检验－原料，辅料，包装物料等；
• 过程监控－人、机、料、法、环；
• 成品检验－人员，时机，依据，权限；
• 监视测量装置的校准与管理；
• 品质保证能力－质量体系的建立和推进；
• 品质计划－产品标准，作业指导书，工艺文件，记录；
• 客户投诉相关过程的管理－原因分析，纠正措施，程序化；
• 样品管理。
  
  

3、质量管理部门的主要岗位

• 原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）；
• 品管员－过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪；
• 质检员－半成品、成品感官检验，检测样品取样；
• 化验员－化验室检测；
• 发货监装员；
• 体系推进和考核；
• 标准化管理员－官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。
  
  

4、质量部门设置及分工

, H% ?: L+ v5 _  e; D1 O8 c

质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保证（QA），供应商质量管理（SQA）。

9 @+ F7 ]" j5 D! K5 Y; s

5、质量部工作的主要考核项目和指标

（1）主要项目

" Y) Y; @; r6 n5 I

• 质量管理、质量检验制度是否完善；
• 产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效；
• 计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况；
• 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；
• 对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录；
• 质量管理体系运行是否全面、有效。
  
  

+ ]) p1 C# k. Q& i5 f

（2）主要指标

• 产品质量合格率；
• 制成不良率；
• 监测和测量仪器校准率；
• 产品检验状态标识率；
• 质量计划指标完成率；
• 管理评审整改措施完成率；
• 抽检不良率；
• 纠正措施的有效率；
• 原材料消耗下降率；
• 质量成本指标完成率。
  
  ( u0 R( x: l9 ~2 |: c9 t: Z

# Y- H5 v7 G% [! t

6、质量部门应达到的标准

• 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯；
• 建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法；
• 制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；
• 制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；
• 建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；
• 质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。
  
  5 z/ Q* J7 c7 h6 @

4参考：质量部的一些具体工作

1、进料管理

• 有明确的检验标准；
• 验收流程要清晰；
• 抽样的方法需正确；
• 应定期对供应商进行现场评估；
• 定期统计供应商的所供原料的品质状况；
• 供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通；
• 应有明确的供应商考核办法；
• 供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法；
• 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；
• 明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；
• 进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质；
• 进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；
• 原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；
• 紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人；
• 不合格的原材料要有明确的处置方式；
• 规定退回供应的产品应及时退回。
  
  $ q0 J! t4 L2 ^2 Z# T" ?

. R$ F; Q5 @6 \5 M

2、过程管理—人员

• 合理配备过程检验和监控人员；
• 过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；
• 过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；
• 过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施；
• 产品出现不合格时信息要及时传递；
• 产品出现不合格品原因要明确由谁来分析；
• 过程所运用的统计技术应满足企业的需要；
• 过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；
• 产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。
  
  

3、过程管理－文件和标准

• 有准确、适宜和充分的作业指导书；
• 有准确、适宜和充分的过程检验标准；
• 有明确的过程检验流程及质量控制点；
• 有过程检验记录/监督监控记录且真实可行；
• 有文件化过程异常处理的程序；
• 要明确规定半成品放行权；
• 有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行；
• 有相关品质问题及统计分析。
  
  0 T  \5 t- c$ u) h! H7 R

4、成品管理

• 要有明确的成品检验标准；
• 成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求；
• 成品检验的抽样方法要合理；
• 每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员；
• 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行；
• 有有效防止成品漏检的方法；
• 有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限；
• 成品检验结果由谁批准；
• 成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限要得到明确的规定；
• 成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；
• 要有发货监装记录且记录完整；
• 要形成长期积压库存定期报告制度；
• 库存积压产品出厂前要重新检验确认。
  
  8 s  a% z% q$ X( j

5、监视和测量装置管理

( M: f" ?" Y. y4 o  Y' T0 C

• 计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；
• 各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称；
• 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求；
• 计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）；
• 计量设备的使用状态标识要明确；
• 计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件；
• 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作；
• 检测设备要定期保养且建档。
  
  - R: X* w; r6 Z" L  A2 \/ j

2 Y: J8 V5 A- p% N% |: P

6、质量保证－体系推进和考核

• 建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务)；
• 整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；
• 以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；
• 各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制；
• 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性；
• 客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查；
• 对体系运行情况进行定期的考核和改进。
  
  . q: ?6 E* Q* I8 i: X6 p* j

7、质量保证－品质计划

/ l+ |; l" d8 j: u

• 生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；
• 客户的要求被相关质量管理人员熟知；
• 各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；
• 对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施；
• 开展有助于质量提升的5S、QC等活动；
• 涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；
• 品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。
  
  

% q( D. J( \. e& u* N% v

8、质量保证－制度、文件及其它

4 ~* p( v1 J7 t

• 内部要有明确的奖罚制度；
• 各员工的工作职责要明确；
• 各种工作流程要做出合理明确的规定；
• 本部门能够得到技术文件的最新版本；
• 文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件；
• 员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作；
• 公司上级文件与思想及时向下传达；
• 与其他部门建立了良好的沟通。
  
  : x3 p- ?  ~$ T2 c0 Q6 w

5 ]! ~; D" a7 J: B4 r. |

9、客户投诉

• 每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意；
• 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定；
• 客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人；
• 每次客户投诉都要进行相应原因分析，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；
• 对客户投诉要进行定期统计和分析；
• 交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。
  
  

10、实物样品（或图片）

6 Y4 ~$ H. }; m  \$ A, j

• 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；
• 实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；
• 实物样品（图片）是否定期确认和更新；
• 进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；
• 合理保存实物样品（图片），使其不易变质。
  
  
  * U: p- B, \, b0 Q

看完这些，他们还会觉得质量部90%的工作，他们都能做吗？