这种“三有”人才，每个老板都抢着要

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这种“三有”人才，每个老板都抢着要
驻厂咨询  朗欧企管  1周前

/ ^% |2 d$ H; c5 v人才导读：一个企业，一定要建立起自己的人才标准，就如同每个组织都必须要有核心价值观一样。只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已经加入的人按照这个标准来要求自己、提高自己。
7 v" [; O9 b: E; |人对了，事才能对。如果我们选择了一个对的人，只要假以时日，一定能够拿回来一个满意的结果；如果选错了人，今天没有结果，明天后天也不会有结果，而且还会有连锁反应的负面结果。
“三有”人才观，即：有态度、有能力、有素质。人才标准就是一把尺子，我们在招人时，要有一把尺子，如果没有这个尺子，就不知道该怎么选。
# i) W# P0 w  n4 W+ Y下文据此“三有”标准做了一个人才模型，把态度、能力、素质进一步细化成清晰可衡量的指标，并给每个指标设定了权重，形成一个人才模型。01“三有”人才标准之有态度

$ Q1 s# S8 x" {! M& V0 W态度是一种理念，一种价值观，是决定人的决策和行为的因素。很多东西是天生的，责任心、领导力、自私、豁达等等。
有一种说法，员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部要有事业心，这是一个递进关系。
% {& j6 E& k6 `: f9 Z+ W4 w: e即有责任心+上进心，可以做中层干部，有责任心+上进心+事业心可以做高级干部。我们把有态度定义为：求实、进取、激情。
; N6 M- o  D2 P有态度就是求实
+ P4 k1 I9 z" C求实是我们拉卡拉核心价值观的第一条，核心是三点：刨根问底、结果导向、做十说九。
/ f/ v* K; R  s5 {1 u4 |$ c0 _/ d凡事都要刨根问底，求甚解，搞清楚，不要轻率下结论，更不能以讹传讹。只有求甚解了，才能触达事实和真相，才能得出正确结论。
4 P7 Z* Z: w8 k6 z5 C- F$ m凡事都要以结果为导向，不讲理由不找借口，事事有回音，事事有结果。说话要严谨，不要弄虚作假，不要虚张声势。
& Q  }$ W& I$ u- w一个求实的人，是一个严谨的人，一个靠谱的人，不但会做好自己的事情，也会成为伙伴可以信赖的友军。
; g1 n- H+ t& E8 X. L有态度就是进取
进取是核心价值观中的第二条，核心是三点：主人心态、竭尽全力、日新月异。
: a& C9 t/ E; \: L: g主人心态就是把工作当作第一位的，对待工作像对待自己的私事一样，愿意负责，敢于负责，努力争取最好的结果以及最佳的性能价格比。
竭尽全力就是要竭尽自己的力量、竭尽自己的资源、竭尽全力去求援，用一种不达目的誓不罢休的精神对待工作。
$ s) ]9 H- V, U( ^日新月异就是把今天的高点作为明天的起点，凡事都要做到自己的最高水平，把工作当作品，主动要拿出自己的最高水平，不待扬鞭自奋蹄。
4 ^  A$ f2 v4 i5 l0 z% F4 g有态度就是有激情
现在这个社会其实选择很多，机会也很多，如果你不喜欢一个工作，你大可以不做，但是不能选择了做却不投入激情。
8 p! ?3 S% {6 j: \( o( Y; F一个对工作没有激情的人是做不好工作的，也许一个员工可以对他的工作没有激情，但是干部必须有激情，如果你对你的工作没有激情，你不可以做干部。
, S6 u* }: m0 i( Y虽然有人说，当领导必须有一种把需要当爱好的精神，但是我还是认为，需要激情。没有激情的干部不要任命，即便他逼着自己把需要当作了爱好，但是爱好和激情还是很不一样的。
: X) W) E& M" G, x6 _我最不喜欢那种动辄就让家里的事情影响工作的干部了，如果你认为家里的事情更重要、可以为此牺牲工作，那你还是回家抱孩子去吧，或者你做普通一兵，我可不放心把工作交给你。所有成大事的都是狂热的工作狂，就是在休假之中也放不下工作，因为他们把工作当作命根子，只有这种人，才可能成功。
有人认为，如果下属虽然没有态度但是确实能力够强业绩够好，也是可以用的。我的看法是不要用。所有的历史经验证明，没有态度的人早晚会出问题的。
今天他确实能够给你做出业绩，但是早晚他会给你捅娄子，会成为整个部门里面的一个隐患，而且越晚捅娄子，他出问题的可能性就越大，可能捅出的娄子就越大。02“三有”人才标准之有能力

2 o9 L( T% x  U) l8 D5 F态度是前提，能力是基础，没有能力的人不是人才，不能用作干部。
能力是可以一叶知秋的，如果在一件事情上没有能力，在其他事情上也不会有能力；如果加入公司三个月没有显示出能力，三年也显示不出能力。
: m( J1 j& C/ M# T# C对于管理能力和经营能力而言，肯定如此，绝对可以见微知著、一叶知秋。技术能力可能还和擅长的领域相关。
# m! J8 S8 n- r$ J; a这一点，千万不要自欺欺人。我们有的管理者，习惯宽容，喜欢给下属机会，下属一件事情没有做好很容易原谅下属，并给予新的事情让其去做，其结果往往是新的事情也被搞砸。
有能力的标准有很多，但我认为最关键就是三条：解决问题、业绩好、有亮点。如果这三条都是NO，你长得再漂亮，说得再美，你也是没有能力的；如果都YES，显然能力很强。
' o) X; k7 U5 K/ W能不能解决问题，业绩好不好，有没有亮点，如果有就是有能力，如果没有就是没有能力，就是这么简单。做不到这三点而又振振有词讲理由的人，是不可救药的没能力。
: P0 ~1 v- E" L0 N* Z+ i( Y3 }有能力的第一个标准是解决问题
# I/ }$ i& \, O2 k* z% E有的人特别能说、特别能讲，不断给你讲各种各样好的方案和前景，一般这都是没有能力的表现，因为有能力的人往往直接拿结果说话不废话。
0 i  V2 y+ Z" W; D+ V但当你碰到困难时，一定会首先想到某些朋友，永远也不会想去找某些朋友，差别在哪里？就在于你认为对方能不能解决问题，靠不靠谱。你想找的，一定是那些能够解决问题的人。
有的人天生就认为自己是应该承担责任的人，遇到问题天然就会竭尽全力去解决问题；有的人天然就是推卸责任的人，遇到问题首先考虑的不是解决问题，而是如何可以逃脱责任或者占到便宜。前者更可能解决问题，后者很少能够解决问题。
但实践中，我们不用那么复杂，直接以结果论即可：能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没有能力。
9 J- U" _$ {) R& u! Z3 \有能力的第二个标准是业绩好
5 e$ k% S9 ?$ Y1 t* t( F0 D4 c( t/ e业绩是非常重要的衡量能力的标准，而且是个硬杠杆。你说你有能力，但是你的业绩一塌糊涂，那就不是有能力。
  o% P% Z# \( t( E+ ?到底有没有能力？标准其实很简单，就是看业绩。甭管今年的KPI指标定得是合理还是不合理，因为大家的KPI都是按照同样的一个标准制定出来的。
0 W  |6 l$ Y, C' p有能力的第三个标准是有亮点
1 g0 t* P3 @  N2 i, G: @所谓有亮点，就是超出领导的预期，让领导有惊喜。
6 Y; x) Q) X' t  @, ~' O$ {$ u一个人如果有能力，一定会有超出领导预期的想法和结果。这一点上，我绝对相信三岁看老。一个有才华的人，不管把他放在什么样的环境里，两三个月自然就会鹤立鸡群。实际上鹤立鸡群是一瞬间就会显现出来的，如果一个人六个月了都没有让你看到任何亮点，这个人基本上六年也不可能给你惊喜。
1 [& `- F$ q$ F很多人喜欢讲老战士是一个组织的财富，但那些没有能力的老战士其实不是一个组织的财富，而是一个组织的毒瘤，他会把整个的组织带向平庸。
9 ~$ @9 D3 g$ o6 {; O, I没有亮点，从某种角度上讲就是没有能力。你可以按照解决问题、业绩好和有亮点三个标准扫描一下所有的部下，看看每个人是不是有能力，然后对照历史上他们的工作，想象一下未来他们的工作，那些有能力的是不是你还可以期待未来的亮点？那些没有能力的，未来是不是也很让你担心？03“三有”人才标准之有素质

9 U4 O  [$ N9 M- U6 ~0 w1 D9 _我把有素质定义为：方法论、四步法、三要素，指那些经过公司企业文化的熏陶，已经把五行文化中的四环方法论、执行四步法以及领导力三要素内化为自己的思维方式和行为方式的人。这些人，我们认为是人才，是我们可以重用的。
干部需要自己培养，固然我们可以借助空降兵来补充队伍的实力，但是本质上，我们要寄希望于自己培养干部，因为只有自己培养的干部，才更符合我们的企业文化，才对企业更有主人感。
9 u, K1 Z" D) h1 H' H& o: b而自己培养干部的内容，就是培养素质，具体而言就是是否掌握了以下三个文化要素：
四环方法论：这是我们管事的方法，先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
4 Q& S* {& }/ z! D! x3 j  r执行四步法：这是我们管人的方法，设目标、控进度、抓考评、理规范。
领导力三要素：这是我们经营和管理企业的方法，建班子、定战略、带队伍。
/ O; t9 [5 r7 Z5 h: L" i如果掌握了以上三个文化要素，就是有素质的人，就是人才，就是可以重用的人。
; R  F! c  P- a9 y8 X5 {对于领导者而言，最重要的就是对人进行准确评估，区分出人才和非人才，以及人才的具体特点，用对人、用好人。“三有”人才观，就是为人才评估和使用提供的一个标准。