班组长一日工作精益流程

wxsunhao

班组长一日工作精益流程

3 s. N$ x- q: M' H/ [$ ?

从组织架构的角度，我们通常把企业分为领导层、管理层和操作层，即依次构成的企业管理金字塔。

在金字塔的中部，我们又将管理层细分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

: c* F  j4 N8 [( I9 c

与操作层（一线员工）接触最多的是基层管理者，即我们通常所说的班组长，他们是将企业战略规划落实到具体工作当中的终端管理者，班组长工作方法的好坏直接影响到员工的作业绩效，乃至企业的整体效益。

0 v4 t3 R+ S+ F: T+ j# X3 H8 I

企业一旦确立了战略规划，不同层级的管理者就会依据一定的工作流程逐步将目标分解，并转化成各自的工作计划加以实施、落地。

很多企业的基层管理者——班组长文化相对较低，一些中小型民营企业的班组长甚至只有初、高中文化程度，稍不留神，

就会日复一日地忙乱于“剪不断，理还乱”的管理现场，以致于当筋疲力尽地回想一天工作时，都不知道自己忙了些啥。

因此，十分清楚明白地掌握自己的工作内容并严格遵循一定的作业流程，班组长才能确保管理现场的有条不紊，确保组织战略有效地得以实施。

+ `7 b7 I* @2 P4 |1 V. n3 r' X

我们以时间为主线，将班组长一日的工作内容分为五个阶段，即“班组长一日工作五步曲”：计划安排——早会——班前准备——班中控制——班后总结。

01

第一步曲：计划安排

计划安排包含两个方面：工作内容确定和资源拟配。

  |. H6 a* h6 i: `7 m

班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作，即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。

日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分，如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户的沟通等等。

+ y' Z6 p) d. }$ P$ W

这部分工作相对固定，即每天的工作程式大致相同，变化的只是数量上的增减，管理套路基本不变。

1 }, h! s* `9 a$ F# T& y

改进工作，就是我们通常所说的改善活动。

我们都知道海尔的斜坡理论，只要我们用一固定力度就可以将球体静止在斜坡上，可是要想使球向上移动，就得持续施加一股更大的力。

$ w* b/ M  T% V; u

常规性的工作，我们施加固定的力度就可以完成，但要想不断提高管理水平，降低成本，我们就必须反观内省，关注工作中的每一个细节，发掘不合理的潜在因素并加以改善，即持续改进。

8 C$ D/ l5 W) G& b+ F

资源拟配是指充分利用组织的相关资源以顺利完成工作任务（包括日常工作和改进工作）。

基层班组长直接面临一线大众员工，90%的时间和精力消耗在作业现场，因此常常淡忘了客观上存在且可利用的援助通道，即纵向的上司支持和横向的同事协助。

7 l3 x* x0 n9 n! L, h

保持良好的沟通状态，适时取得可利用的资源是提高工作效率的有利途径。

02

第二步曲：早会

早会，就是早上正式工作前班组长对所属员工进行训话，开一个站式的小型会议，也叫早礼或晨会。

+ M3 S4 I' a* ]9 w/ C

早会的目的是在新的一天的开端，将员工的心态快速调整到良好的工作状态。调整心态的方法有三种：表扬、指正和激励。

表扬，是对前一天员工的突出表现予以肯定、赞美。

表扬的情形有两种，一种是对明显的良好绩效进行表扬，使员工继续发扬好的工作作风；

* W7 R) V$ k# _% c3 P3 g

另一种是对还不足以产生可量化绩效的好想法、好行为加以表扬，目的是支持、给力，促使员工再接再励，争取取得好的成绩。

指正，是纠正员工昨天的工作失误或不良行为。

在指正员工的不足的时候，需温言相告，但不失威力，切不可猛烈呵斥，否则就变成了指责。

/ _2 Z1 {( \6 K

指正时需注意，虽说问题出现在某个担当者身上，但尽可能阐明问题出现的普遍性，即“我们”应该如何避免，应该如何做得更好，而不仅仅是担当者“你”应该如何如何。

, ]: K; v5 {. D1 j5 P5 K, W

激励，就是班组长通过有一定能量的言辞激活员工的惰性，使员工以积极的心态，充满热情地、全身心地投入到正常的工作。

& G" N% U! f" u3 E; [0 u

激励是一种能量的辐射，需要班组长自身具有强烈的内在动力。

* b) a- D5 J# l( e5 j7 ?

如果班组长心态不正，精神萎靡，再多、再漂亮的言辞也难以激发员工的工作热情，调动员工的积极性。

9 ~9 o9 ^( \+ T3 n7 r/ ~

03

第三步曲：班前准备

; h4 O1 |7 t- A# X; i  B  R

班前准备是确认4M1E是否处于待工作状态。

4 u8 I2 O" Z  q5 U6 i$ o* R# G1 a

4M1E就是我们通常所说的人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）、环境（ENVIROMENT）。

5 A! \# k4 M  d$ Y* e8 F5 l% k

人的确认包含三个方面：

①员工是否都已到位，有无临时请假；

②现有员工的技能是否能满足今天的工作要求；

③员工是否处在必要的工作状态，对个别衰态的员工须单独沟通、调整。

: A: z7 ?! E/ H: C

机器设备的确认包括：

( }) H% b& R3 i! P+ j5 f, C

①设备的日常保养是否正常；

②设备的数量是否需要增加；

③设备的精度是否能满足今天的工作需求。

" z+ z2 j/ S' y/ N! O6 a) {

物料的确认，这里的物料不仅仅是指产品本身需要用到的原材料或半成品，它包括跟工作相关联的所有的物的总称。

9 d- L* _; Z" G9 e

确认内容包括：

①物料的数量是否能满足今日的生产计划；

②物料的质量是否符合要求；

③物料是否放在最经济、合理的位置。

工作方法确认包括：

. @/ Y: M3 e; {. l( g

①员工是否都掌握了新产品（工作）需要的技能；

②作业指导书是否已放在了指定位置；

③关键岗位的作业技能是否配置了专业的作业人员；

④今日工作的绩效标准是否明确。

环境的确认包括：

①现场的整理、整顿和清扫状况；

②环境照明度；

③环境温湿度；

④环境空气的净化指数。

3 {  P; q. R1 m8 _2 |, o# i

04

第四步曲：班中控制

' s. v5 [; m* W" ~% s/ y9 x

班中控制是指从一日工作的开始到所有工作完成的全过程，对每个人、每件事除有规律地巡查以外，还须随时、随地地加以管控。

管控的内容，即4M1E。

) W" Z; N1 |7 V* c$ l  j0 u

人员（MAN）的管控包括：员工的礼仪和纪律、新员工能力的确认等。

机器设备（MACHINE）的管控包括：设备操作指导书、工装夹具保障、快速换线换型、设备的点检与保养、设备故障的处理等。

4 D+ Q7 V) c- j/ h: e$ w

物料（MATERIAL）的管控包括：分类标识、样品标准、数量质量、单位消耗、通用型替代等。

; [7 Q0 O0 }$ K+ v  _

方法（METHOD）的管控包括：计划进度、产能平衡、工艺流程、首件质量、关键工序、作业安全等。

" j; S* X: U- H0 U/ u0 y

环境（ENVIROMENT）的管控包括：现场布局、现场的清扫和清洁、作业现场物品的整理和整顿等。

班中控制都将依据各自的作业标准及作业指导书或工作手册进行管控，管控的结果形成必要的记录，即四级文件。

/ e0 i( r  j" O0 J1 d; ?

+ Q& s0 |' _; P8 @- P% w

05

第五步曲：班后总结

班后总结是指对全天的工作状况做一汇总，内容包括：填写报表、异常处理及结果记录、做好交接班、明日工作准备及班后3分钟的“5S”管理。

填写报表。包括计划完成情况记录、人工工时和违纪记录、品质状况记录、设备点检记录和“5S”管理记录等，报表要反映出现实与目标的差距。

异常处理及结果记录。包括异常发生的原因及分析、采取对应的方法以及其它领域同类问题再次发生可能性的防微杜渐。

做好交接。在上下班交接的过程中，接班者未到，或没有签字，或事故没有处理完，都不可交接班。

明日工作准备。下班以前，须确认或确定明天的生产计划，并预先作出适当的安排。同时确认4M（人、机、料、法）是否有所变化或潜在性的变化。

- ~! |0 n' g2 W

班后3分钟“5S”管理。离开工作岗位前须对工作现场做必要的整理、整顿和清扫，决不能将混乱工作现场留给接班者。

& K, C5 }, U: q  q8 z

班组长一日工作流程是引导各班组长依照一定的程序快速完成工作计划，确保工作质量，以形成高效的工作模式。

  a; a3 ~. s3 r$ V8 w: _

在依照流程完成工作计划时，班组长还需对每一个工作环节加以精心把握和掌控，并做好彼此之间的衔接。严谨的工作流程和全心的工作态度是确保工作效率和质量的必要保证。