5年老员工加薪500元遭拒，月薪1万招新人，值得吗？

wxsunhao

5年老员工加薪500元遭拒，月薪1万招新人，值得吗？

环球精益 4天前

& X+ p, c( _5 x& R* Z* g2 f
  ^) ]0 q" _* H) _& b

导读：宁可1万月薪请新人，也不肯给5年老员工加薪，这是不少公司都存在的问题。

最近听到一个朋友的故事：

朋友在一家创业公司当开发，团队只有4个人，工资都不高，年前一起和老板商量，说能不能每人加薪500，老板安抚了一下，说现在经济情况不好，赚了钱就给大家加薪。

2 O7 K! K7 U9 _- s, o: _( L! O  ?

结果，朋友出去转了一圈，找了个工资多4000的工作，立马就跳槽了，剩下3个人不干了，纷纷出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，准备离职。老板一下子慌了，连忙答应加薪，每人涨4000，但只有一个人愿意留下来，其余2个人都走了。

没办法，老板只能再请两个新人回来，估计价格也不低。我朋友和我说起这事时，一脸幸灾乐祸：“原本花500就能解决的事情，现在要花上4000，活该。”

( e% _. V2 E1 Q

宁可1万月薪请新人，也不肯给5年老员工加薪，这是不少公司都存在的问题。拒绝给老员工加薪时，估计老板们还沾沾自喜，觉得自己赚到了，殊不知这样只是给公司埋下了一颗定时炸弹。

# U1 i4 M& ^5 y0 w01

老板也有苦衷？

老员工被压榨、新员工拿高薪的故事，在生活中绝不少见。

有个朋友一毕业就加入之前的公司，兢兢业业做了3年，月薪5500，收到一家公司的offer，月薪1万。他觉得自己在公司做得还不错，所以跑去和老板谈，说只要涨薪到8000，他就愿意留下来。谁知道老板一口回绝了，还在话中有意无意地暗示，随便走，他随时能找到合适的新人。

他非常失望，接受了新公司的offer，后来才知道，前公司请了新人填补他的空缺，月薪1.2万。他就想不明白了，怎么老板愿意花1.2万找个新人，就不肯给自己月薪5500的加点工资？

$ p0 W$ U/ n$ c, K) x

有老板曾经哭诉：这不怪我，我也是有苦衷的！

! X% }7 m# B* G8 j1 i  `

他们给出了3个理由。

不敢开先例，怕老员工们跟风1
; X6 a3 m/ ?' f; @3 `

老板不怕给你一个人加薪，但害怕给一群人加薪，如果大家都跑来加薪，自己又要多掏一笔钱，心里也不舍得。既然这样，还不如先给你画画大饼，把你安抚下来再说。

鲶鱼效应2
, z0 g5 A* g. j2 ^7 d! d4 f6 f

有些老板觉得，公司老员工太多，大家都没了干劲，所以需要新员工的加入，激发老员工的创造力和拼搏力。这就像往生性安静的沙丁鱼里面加入鲶鱼一样，让大家多点活力。

物价涨了，高工资才能招到新人3

有些老板会解释，新人高工资，也是无奈，因为现在物价不比几年前了，要高工资才能招到新人，所以才会比老员工的工资高。

02

不愿给老员工涨薪，这样真的好嘛？

3 ^' `. U0 A# l

以上几条原因，站在老板的角度，看起来很有道理，但细细一想，全部经不起推敲。老实说，会说出这些理由的老板，可以说是目光短浅，或者说，聪明反被聪明误。

4 W  }( `8 n7 j/ c' k赶走老员工，成本到底有多高？1
- c& V; ]6 N! ?3 W, @. m4 u$ `8 H/ ^

《财富》杂志算了一笔人力成本账：

“一个员工跳槽给企业带来的损失，是离职人员工资的93%到200%；

% u; Q" n4 p, p# g

一个核心人才的流失，至少需要2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；

4 V2 w+ J0 E. T9 q

此外，企业招新员工所花费的招聘费，相当于一个员工4个月工资；

! N) m* C4 B! M1 N

即便如此，企业招聘一个新员工，依然存在超过40%的失败率。”

简单来说，老员工离职，需要重新招人，要耗费大量的时间、精力、金钱，找到的人不仅工资高，还不一定合适！

" L" |$ d( A+ ~; A: j. D5 Z

既然这样，为什么不干脆给老员工加点工资，然后让他安心工作，这不是对双方都有利的吗？

0 L& S& h0 q& f9 ?3 G+ R

你说怕老员工集体要求加薪，公司受不了。但你想想，不加薪，员工就离开，在新公司拿到高额薪水，回头和留守的员工聊一聊，你猜会发生什么事？

留守的老员工们会觉得，原先那个谁谁谁，能力不比我强，跳槽就拿到了翻倍工资，那我还留在这里干嘛？这样一传十，十传百，最后就不是一个人离职，而是大部分人离职了，公司还要不要开了？

有个资深HR说得好：核心员工的离职，不亚于一场人事地震。

) _3 M. C; c0 w5 b老员工活力不够是因为懈怠了？2

不少老板发现公司活力不够了，立马下判断是老员工懈怠了，于是想招新人来刺激一下老员工。问题是，这是老员工懈怠了，还是公司的制度、氛围出了问题？

+ @2 b% X7 B/ T$ y

一朋友开公司，刚开始员工干劲很足，后来慢慢懈怠下来，公司业绩也在下滑：他没有立刻把责任推到员工身上，而是开始思考，这到底发生了什么？

; W3 m* {+ N) H

为此，他一个个找来员工，与之深入交谈，再在日常工作中仔细观察，最后发现几点原因：

. M+ C3 ~; s0 y+ F7 b9 R; Z+ Q“

一是公司结构不合理，员工之间分工不够明确，沟通成本很高，之前还能靠热情撑着，现在大家撑不下去了；

# x. C: X4 ]8 E2 A' }) Y

二是创业时许下的奖励没有发到位，员工心里有意见；

: d7 H$ F; Q* h/ [( [% j

三是所从事的行业有起伏，员工觉得不安心。

& ?, z9 y& A, ^9 W6 C! d% ?0 m$ S

找到了原因，他连忙对症下药：修改公司架构，明晰人员权责；补发奖励；定期给员工交流行业消息，给员工打气...这样下来，员工的士气慢慢恢复，公司也慢慢振作起来。

可以看出，员工们士气低落，和“新”、“老”并无多大关系，公司架构不合理、工作内容僵化，也有很大一部分责任。

如果制度的问题不解决，哪怕再招入多少新员工，恐怕也是于事无补，反而会进一步打击老员工的士气。

新员工一定比老员工好？3

恕我坦白，宁愿花高薪请新员工，也不愿给老员工加工资的老板，不是蠢就是坏。所谓坏，就是有些老板就爱装傻充楞，他知道员工做得很出色，公司给到的工资确实配不上他的能力，但既然员工不提，他也乐得装没看到。一旦员工提了，他就开始哭穷，最后勉为其难加一点，能把人哄住就得了。

( q4 o& J' C2 ~% M4 t

所谓蠢，就是有些老板，把员工只当做一枚棋子，总觉得中国那么多人，要找到人干活再容易不过，老员工想加工资就是造反，要走就走，另外再招人就算了。

这样的结果往往是什么？老员工走了，业务没人管，只能花大价钱重新招人，新人价格贵不说，还需要磨合，一时半会也不能上手，业务也耽误了。时间成本、机会成本、试错成本、磨合成本...这些加起来，难道还比不上给老员工加几千块工资吗？

目光短浅至此，也是比较可怕了。

03

离开不是为了钱 ，

而是咽不下这口气！

我曾和不少有过跳槽经历的朋友聊过，他们都在原公司待了很长时间，其中有一个甚至待了5年。他们说起跳槽的事情，都对原公司一肚子火：“我不是在乎这一千几百块钱，我就是咽不下这口气！”

其实，老员工心里也是有一杆秤的，不是说新员工拿着高工资，他们就一定会不开心。如果新来的员工，学历高能力强资源多，能够一手撑起一个团队，业绩一流，那么即便赚得比老员工再多，恐怕大家也没话可说，谁让别人有本事？

不仅不会说闲话，老员工们没准还会赶紧过去抱大腿，跟着有能力的人才有肉吃！再说，如果自己也没什么能力，每天混日子，哪里好意思嫉妒别人拿高工资？

8 x6 q/ u8 b+ O1 K2 ?7 q" p/ ^" S6 U

问题是，如果新来的员工才刚毕业，学历比你低，岗位比你低，什么都不懂，需要你手把手教他，工资却比你高，你心里会是什么滋味？

- h, |  b) Z) i9 ~- m

你在公司待了那么长时间，每天勤恳工作，从不偷懒，下班后也在想办法提升自己，结果到头来，自己想加个几百块都被老板拒绝，那些新人一进公司就拿着远高于自己的工资。

1 B% _7 B+ Y8 X

千言万语汇成一句话：“凭什么？”

“宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”，大概有两种心态造成这种情况：

一种是“管理者的短视”，另一种是“管理者的愚蠢”，这类老板的格局有限，所谓贪小便宜吃大亏，往往有一个永远都突破不了的天花板，死不了，但永远也无法再壮大，发不了大财。

8 ]* b* ]9 u, I

细究起来，这种毫无逻辑的“管理陷阱”却普遍存在。

“想加薪，跳槽啊！” 这句话并不是无端在Office里面流行起来的，这其中经常为公司的管理者所忽略的一点就在于：

4 M- P$ d/ |# F" Y% c' f( x5 \

有相当一部分人，跳槽并不是因为新公司给的待遇非常高，而恰恰是因为原公司给的待遇太！低！了！

一名老员工在公司勤勤恳恳干了三年，客户熟悉，业务熟练，考核B+，但三年来月薪只从4千涨到5千。这位老员工又要租房又要吃饭又要谈恋爱，这么低的工资实在捉襟见肘，于是和老板提出希望涨薪。

老板说，市场大环境不好你是知道的，公司现在业务不好做你是知道的，你的业绩还没有上A你是知道的，好好干，业绩达标了年底肯定给你涨，你是公司老骨干了，相信我，我不会亏待你，以后期权池里面，肯定有你的名字……

- B' ~/ _% b- A4 K

老员工走出办公室买了个表，然后就跳槽了，新公司开出的薪水是月薪1万2，年底双薪。原公司的老板这才慌了神，一大摊子事没人接手，赶紧让HR招人，左挑右选，每天看到“期望薪资”一栏上面的数字就暗自吐槽：“怎么现在的人都要这么高的工资”？

但业务不等人啊，最后月薪1万好不容易招来了个新人，干了不到三天老板就有点受不了要崩溃了——怎么啥啥都不会，啥啥都不如以前那个啊？但业务不等人啊， 还不能发火怕人辞职，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔：

“我怎么就这么蠢呢？宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”。

预先取之，必先予之，所谓“舍得”之道，懂得的人数以亿计，真正能践行的，却是寥寥。

附录：“能者多劳”是对优秀员工的最大伤害！

自控力好的人通常工作表现比较好，能够完成更多工作。因此，无论从合作伙伴、经理还是同事的角度，大家都认同能者多劳，希望让能者承担更多工作。
5 Y/ N7 C7 z0 o/ o9 E合理配置员工是解决问题的关键，而一味的“能者多劳”其实对组织、对员工都是一种伤害。
如果将企业管理比作指导一场话剧的话，那么演出的圆满落幕除了需要好的导演——管理者，好的剧本——运营管理模式外，更需要有好的演员——员工。
6 D- l0 Y1 e  V3 i  _' v. O8 G由于胜任力不同，综合素质有别，类似于话剧中的角色，员工也被分成两类，一类是饰演主角的优秀者，一类是饰演配角的普通者。
主角的困境
+ u# \7 P* |0 h0 |几乎所有的管理者都偏爱实力非凡的主角，他们坚信能者多劳，也让他们更放心将所有的要事和挑战性的任务全权交给主角去负责。但在主角的光环之下，他们也会出现一些不适与困惑。
1.角色过载
; Z) F0 U+ y8 a6 q* x; ~在管理者看来，让有能力的优秀员工一人分饰多角，承担多项重大任务并获得成功是一件两全其美的事情。
于主角们而言，一系列重大项目和重要角色的分配确实让其感到备受重视，因而不断追求极致。可是长期下来，在一轮又一轮连轴戏中，多重角色切换带来的角色过载压力让他们没有任何喘息的机会，他们无法专注于某一主要角色，劳动强度过大，得不到休息，最后可能身心俱疲。
* `$ o4 k2 |- Z" `! s# S- K4 N此外，日复一日超负荷的工作任务也可能会让他们产生严重的职业倦怠，丧失工作热情。
# \* E& R6 t- |9 S) y2.戴着镣铐唱戏
优秀员工总是被寄予厚望。在企业管理的话剧舞台上，他们是主心骨、是台柱子。正因如此，导演将演出成功的全部赌注都押在他们身上，这种殷切期盼让他们感到自己肩负重担、责任重大，久而久之，他们会背负沉重的心理压力，患上“负担综合征”，在表演过程中只能戴着镣铐去唱戏。
为了确保演出万无一失，工作目标顺利实现，他们不愿摒弃固有的表演模式，突破自己，打破常规；他们的行为被套上无形的枷锁，无法挣脱导演期望的束缚，目光短浅，缺乏创造，最终逐渐走向平庸。
配角的困境
配角们囿于能力短板、业绩一般，缺乏鼓励，不被委以重任，即便有一些新意和想法最终也会被导演扼杀在摇篮，因为他们不是主角。
1.平庸的恶性循环
0 r6 I1 B2 m! l7 A3 a倘若配角们的这些创意不被重视，影响不了最后的演出结果。长此以往，这些普通的配角们大部分意志消沉，甘于平凡，被迫承认平庸的状态会让他们极度缺乏自信，胜任感较低。一旦机会来临可以有幸出演主角，他们也不敢迈出挑战的第一步，陷入愈来愈平庸的恶性循环。
. w3 [7 w, \! _2.缺乏心理安全感
* y! {* b0 s) ?5 m& Y- j配角往往无法像优秀的主角那样挑大梁，独当一面，但他们承受的心理压力丝毫不亚于主角。相较于主角，配角的压力主要来源于末位淘汰式的行业规则。这让他们胆怯畏惧，患得患失。他们经常担心自己在未来的某一天被淘汰出局，严重缺乏心理安全感。

主角和配角的价值
身为导演的管理者要明白，既是一场话剧，总会有主角和配角，既已使用了绩效管理这一工具，就意味着有考核，有比较，有区别，也就有了优秀和普通。如果始终秉持“要么出众，要么出局”的管理理念迫使普通员工离场，好好的一场演出终究会沦为只有寥寥几名主角撑台的“尬舞”，一旦主角毫无征兆地退出表演舞台，导演将很难找到替补人选。
' ?+ x7 {8 _( I! _4 I此外，长期背负的沉重压力使得主角的潜力得不到有效发挥，逐渐丧失工作自主性和能动性，墨守成规般的表演很难再赢得观众的芳心。而身为普通者的配角也会在日复一日的淘汰压力和心理缺乏安全感中选择默默离场，最终只有主角没有配角的话剧没有观众会买账。
因此，无论优秀员工还是普通员工，无论是主角还是配角，管理者都应该看到其价值，采取巧妙的激励措施让普通变优秀，让优秀变卓越，打造一场广受好评的话剧盛宴。
戏份再分配
# G( z5 O, ^; l; A/ X) f让配角多唱戏，主角“歇歇场”。
为了帮助主角和配角跳出角色困境，管理者这名导演可以对戏份进行再分配，试着让配角多唱戏，主角“歇歇场”，对普通员工委以一些重任，让优秀员工减少工作负荷，聚焦所长，得到适当的休息和调整。
实践表明，充当配角的普通员工虽然容易被组织和同事所忽视，但他们大多 “给点阳光就灿烂”。
6 O3 o6 D3 s- t* {2 C: H: w* b% i7 Y所以相对于高冷的主角们，他们更有可能因为些许的鼓励而表现出意想不到的正能量。如果导演让配角们承担一些主角的戏份和任务，尝试着让他们去接手一些大的项目，这将是对他们最大的关心、鼓励、支持和信任。这种对其能力的充分肯定会让他们信心满满，愿意接受新的任务和挑战，不断增强自我胜任感，快速提升自己，逐渐逃离平凡走向优秀。
, L! |9 B  h0 K3 E/ H需要格外注意的是，在让配角多唱戏的过程中，对于那些确实因为能力短板不能或不愿承担主角戏份的配角，导演还应该施以辅助手段，对其进行业务培训，使他们的能力可以在专业且系统化的学习和预演中得到提高，最终有强烈的意愿和潜能去挑战自己，重拾信心。而对于那些自甘堕落，安于现状的配角，则应该“斩立决”，让他们去市场中寻找适合自己的发展舞台。
, y6 u  f  [5 B7 f0 D于主角而言，部分戏份和任务向配角们转移则意味着他们有机会中途休息，补充能量，为接下来的表演再次精心准备。同时，让主角“歇场”并不是让主角“歇菜”，也不是让主角退出舞台中央，冷落他们。
相反，“歇场”是为了帮助他们摆脱责任重负，跳出角色过载的怪圈，使他们能够聚焦主业，发挥所长，集中精力扮演某些更重要的角色，发挥创新引领作用，从优秀走向卓越。
, g: ^- X) _7 P5 W0 j) L5 e) I# [$ Z首先，对于企业，让配角多唱戏，主角“歇歇场”的重要贡献就在于建立了强大的后备人才管理池。戏份的合理有效分配有利于培养配角充当主角的能力，提升配角的潜能，使企业在出现主角出走的情况下，由配角顶上，让演出继续进行直至圆满落幕，同时还能够减少人才搜寻成本。
此外，由配角磨炼成的主角更加具有强烈的主人翁意识，对企业也更加忠诚和无私。
其次，让配角多唱戏，让主角“歇歇场”也是企业内部一种特殊的轮、换岗方式。它通过对戏份、任务的再分配，在全体员工中创造一种比学赶超、创先争优的工作氛围，有助于激发组织活力，提高员工队伍的整体素质。
* w; ?: M4 J" {- I* j+ x最终，无论主角还是配角，无论优秀员工还是普通员工，他们都能在企业这方舞台上找到最合适的位置，演绎最完美的角色。


. K4 D# X& H  @% h$ V* G. e0 q; H

fanbaihang

“我怎么就这么蠢呢？宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”。