车间
导读：精细化管理是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精细化管理变革提升企业竞争力。那如何在短时间内对制造型企业进行精细化管理诊断，开出改善良方呢？
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古有扁鹊的“望闻问切”四诊法，今日且听管理诊断“看听问理”四诊法。
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“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象
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9 c2 U S6 `. [. u6 r4 [8 G一看：员工的工作节奏和表情
8 v- S8 o7 m8 e员工的工作节奏代表的是时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。
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二看：员工是否频繁走动
1 P- [- p8 X8 o1 I! |' Z' h离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。
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三看：产品是否流动
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过程是否有等待，有没有很好地流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。
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四看：在制品库存是否可控
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各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精细化管理指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能员工是作秀给你看的。
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五看：设备开动率
: w3 \8 P) |. K- m( `3 W6 L表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。
7 V, v) o4 L q* d! g六看：异常品
. l' c$ |, N& I1 u% v7 I6 o4 s异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。
' ~* v* i! P0 E, B: x- R6 b6 l% J1 \七看：产品、物流路线
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一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。
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简单的总结为：看标准、找问题、追真因。
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一个有效率的精细化工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。
02
“听”：直观了解流程的稳定性
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一听：车间是否有奇怪的异响
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有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。
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二听：安灯报警声和频率
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如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。
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三听：有没有员工呼喊吆喝声
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常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的粗放式管理的现场现象。在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。
0 W2 u1 `8 J2 b& D- J, M简单归纳为：听异常，识状态。
03
“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和
反馈，了解公司文化。
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, M& M8 p' h4 z) H+ r6 _( X一问：现场工人
+ @' V; |$ _+ }* a" i1 I问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。
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你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。
; r) k3 e$ f( D5 {2 p8 O9 P9 g（看员工满意度）
7 M3 k" d I/ ~' }你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YES OR NO，以及原因。
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（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）
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你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。
8 h5 S+ _. @# A& m（看作业标准化程度）
" i! y3 S0 ^1 C; j2 \你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。
/ Q* `+ G" H2 }$ Z+ ~) B（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）
6 D7 ~0 A5 V5 K9 u c你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。
% m( H7 d- {. j1 G# j（看产线设计的人机工程学水平）
5 i i4 G) U$ i1 C二问：领班线长
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通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。
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（通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平）
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三问：主管经理
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了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精细化管理的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。
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（通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，判断推行管理革新的阻力和助力）
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四问：厂长总经理
% D$ b2 n; Y. ^& h4 u: f重点要观察的是领导层为什么要推行管理革新，预期和决心有多少，是2000％，100％，80％还是50％，又或者是负值？
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简单的总结为：高层问经营、中层问心病、基层问方法。
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通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工，初步可以判断在该企业推行精细化管理可能碰到的阻力和助力，了解各个层级的痛点和关注点。
04
“理”：通过行走，初看数据，对企业的物流，信息流，时间流，资金流四个流和管理指标
进行梳理把脉。
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结合前面三法的观察，进一步印证你的判断。
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一理：梳理物流
t/ v5 Q0 L' {7 Z2 F# E关注工艺流程，生产布局。从材料进厂到成品出厂，沿着工艺流程在各个车间走一遍，在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中，看工艺设计，工装夹具，设备状况，线体大布局和工位的小布局，了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍，了解产能瓶颈，在制品堆积点，了解信息传递方法，关键质量风险点，生产计划点，物料供应流，成品撤退，垃圾撤退路线等。
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二理：梳理信息流
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了解从接单到出货整个价值流里面的信息流动，每个环节的前后并行关系，每个环节信息沟通的频次和方法媒介，所运用的系统模块（ERP，MES等），了解产品质量的可追溯性，了解过程控制中的信息获取点和获取内容。
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三理：梳理时间流
T* s* f. }2 @1 C( a6 L t参观原材料仓库和成品仓库，在心中勾勒时间流。原物料占几天，过程占几天，成品占几天，大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品（材料和成品）的数量占比和产生原因。
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四理：梳理资金流
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了解产品的成本结构（人事，材料，维护，业务等各部分费用构成）。
$ s& o( @( a5 \( D# W五理：梳理管理指标
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一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多，如人均产值，单位面积产值，生产力，良率，报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标，以及他们的计算方法，众多的指标和它们的趋势，可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度，当然前提是我们心中已经有个度量衡。
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简单的归纳为：理流程、切核心、抓数据、定方案。
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