领导
导读:众所周知,创业人员有很多个人自身条件,但从战略到落地这个过程,从1到100是有方法可循的。本文作者分享了他30多年来做职业高管、经营企业的经验。教大家如何让好想法落地,用方法论让战略确实被执行。(本文来源 正和岛 文 | 孙振耀)
1. 管理不可复制,但可以训练
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/ v: c/ r2 k! I" }. Y一旦创业,这一辈子永远都在为生存跟发展问题焦虑。
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今天企业要穷则变,变则通,要想不断地生存,不断地发展,想满足欲望,要做得比别人更好,会想在商业模式上面着手,在战略上面着手,还是在管理上面着手?
" m- M! f8 @+ F1 i2 q7 C# x+ n在两年前、一年半前,答案大部分是围绕着商业模式跟战略,绝少老板提到管理。
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模式和战略能够帮助企业从永恒的角度生存发展吗?
: h5 r( u0 y' v) Z2 F商业模式是我们做生意的逻辑,是从价值到盈利的逻辑关系。在互联网时代,常听的一句话是“羊毛出在猪身上狗买单。”我们创造一个价值,这个价值消费者愿意买单,愿意付出金钱或时间来用我们的东西,这是商业模式。一旦做到一个程度,要通过改变商业模式来求生存发展,但商业模式的变化非常难。
4 X6 q4 x! \6 N. K$ @% s, D什么是战略呢?从实践的角度而言,战略是聚焦,把所有的资源放在几个点上面,做突破性的改变。从一个组织来讲,战略谈的是核心能力。
* C. C' e) }9 N* l) r( m在什么样的时间点打造什么样的核心能力,本身是有阶段性的,要追上别人,可能需要一种新的核心能力。战略是有阶段性的,它也不是永恒的。
. s! ~" v7 G, r1 g+ K3 W要创业成为企业家,一个非常重要、不可改变的东西,就是身体。企业也一样,企业的身体就是所谓第三层——管理能力。
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管理才是永恒不变的,这是一套方法论。
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不管用什么商业模式,用什么样的战略,只有靠管理能力才能够把做的事情实现。管理非常枯燥,要花时间,它不像战略、商业模式这么令人脑洞大开、令人兴奋。
H$ S1 W; q! ^0 c$ j管理是永远的蓝海,是持续竞争力的来源,是一种不可复制的力量,可复制的是方法论。方法论只有落地、只有实践才会产生力量,需要毅力和坚持。但管理是可以训练的。
2. 战略最重要是选择聚焦的核心能力
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* t* X$ t0 p# g5 H1 H& ?: h战略本身的形成固然有方法论,但最终还是一念之间。战略是种直觉性的管理,同样的信息、同样的数据,老板做出的决定都不一样。
2 Q; W1 D; g* b/ i* l1 @战略最重要是选择聚焦的核心能力。没有一家企业是什么都行的,每一段时间,我们都根据外面的环境选择要聚焦的核心能力。背后打造知识核心能力的,是整个组。企业是个团队,这个团队因为你打造的核心能力而聚焦努力。
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要凸显出与众不同,要从这几个维度去着手:品牌、客户、人才、文化、知识、运营、学习。这几大核心竞争力有它的层次关系,品牌是最外形的一种核心能力,是别人很难取代的,最内涵、最隐性的是文化。
5 B. T9 K/ ]7 b r: v每个国家、每一家企业、每个地区、每一个家庭都有不同的文化,精神层面的东西是最难被取代的,是最用情的东西,也是最难被打造的核心竞争力。
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要打造战略,想要与众不同,想要跟竞争对手不一样,想要在消费者心智里面留下一个非常鲜明的印象,需要组织能力。张维迎提过五条检验:第一个,偷不走;第二个,买不来;第三个,拆不开;第四个,带不走;最后一个,用不掉。
3. 大部分的管理就像航海
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) K. O K% @. P! O2 T) P战略是需要洞察力的。洞察力非常非常难培养,而经历对洞察力是有帮助的。
9 o5 Q/ w' f2 Y6 w千金难买早知道。作为一个领导者,一定要看未来。
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大部分的管理,像航海一样。船如果停下就没有价值,船只有在海上才有价值。为什么?船只有在海上、离开港口,才能够把一港口的货运到另一个港口去,它如果停在港口,它是没价值的,天天烧钱。流动才能创造价值,而一旦移动起来就很多不确定性。
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航海是有方法论的,水手是可以训练的,但是,方向、海图、星相这些事情还是船长要做的决定,而且是重要决定。船长看海图,看星相,看罗盘,决定走哪一条路是最好的,可以让大家都活着到下一个港口,那是不确定性的不确定性。
/ {8 a+ t4 v q2 d5 r战略就是弹头,其他都是组织能力。这个弹头打得准、打得远,靠的就不仅是这个炮——我们讲的实的东西,还靠周围这些炮兵班的兄弟们。
3 ~' l9 u/ n+ ~% f/ K他们把这门炮操作得好,在最短时间内让炮就位,设定标准,设定仰角,设定方向,把炮装上去然后射击,等过几秒钟,听到前线传回来的炮声,听到前线的被支援的步兵们用无线电说命中目标,这多大的喜悦。最怕没有看到炮弹打到哪儿去了,那就很危险了。但是在组织里面,常有炮打出去没看到炮弹在哪儿落地,也没听到炮声。
4. 80%的管理是浪费
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& I8 E' ^" s9 y/ z/ X80%的管理是浪费。没有系统的观念,干很多样的事,是消耗资源。没有方法论让团队产生合力,就不行。管理的首要任务是模块化、找出之间的关系。把这两个搞定了,在应用上面就挥洒自如了。
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管理分为管事和管人、管结果和管过程。
0 a5 P. f% B% }- M z我认为,结果是管不了的,结果只能期待,真正可以管的是过程。
* D: j! k: {5 w$ o: Y+ w: l( y. i从事的角度,围绕着战略有五个模块:目标、人力分析、关键举措、过程管理、持续改进。
+ K5 V8 e( r1 Y7 i; J$ E4 [首先要把目标定好。目标本身是处理不确定性。定目标,定的是期望。只有不断设定期望,才会让大部队有激情、有动力往前走。定目标本身就是个很大的学问,前提是要有战略,要跟核心能力有关系。
' [& K5 R, p6 X1 t" L+ D& h第二个叫人力分析,把现在的人力跟目标所需要的人力要作对比,找出缺口,然后决定在这个时候先聚焦什么样的核心能力。
+ ]+ W. g, F* N& ~9 m I; G3 Q4 A第三个叫关键举措。提高人才结构、知识结构、工具等等,都是关键举措一部分,组合在一起会产生不同的情况。
! N' `2 F# S1 Y6 A! E! C( r, H- d! [% @最平衡的举措是在熟悉的领域,短期投入一些举措,在不熟悉领域看中期、长期。更大胆创新的可能放在更长期,更熟悉的可能放在更短期。
+ j* V2 `9 x, e目标、人力分析跟举措都是计划阶段,都是纸上谈兵,可能得到的结论是“迈开腿、管好嘴”,真的把腿迈开、管好嘴,是过程管理。发现每天走10000步还不够,可能要每天走15000步,得继续改进。
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这个过程合在一起就是模块跟它们之间的关系:先有目标,然后知道期望跟现状的差距,确认要补哪个人力缺口,有关键的举措,去执行,然后持续改进。
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战略定了,剩下就是执行。
5. 带兵就是带心,重点是系统背后的文化
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老板或者管理者,要关注到系统背后的心——文化。
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《孙子兵法》讲道、天、时、将、法。法是制度,将是人才,天时是天时地利。道摆在第一位。- E5 p; D3 D' ~4 J
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带兵带心,必须有使命、有愿景、有故事、有价值观,有影响力。把它变成一个系统,把这几个模块组织在一起,才会产生作用。
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谈使命愿景,必须用一种虚的东西、几个简单的白话讲清楚,让公司团队们在努力的时候有一种动力,能够对社会、顾客、团队、个体有影响。
7 A2 [; a( T# C5 a/ X我认为,至今为止,符合这五个条件而且最简单的一句话,就是马云的“让天下没有难做的生意”。这句话非常激动人心,对顾客、对社会、对个体、对团队、对绩效,都指出了一个可以努力奋斗的方向。不少公司有很多故事,但是从来没有像这几句话这么简单,所以阿里巴巴能干到今天的地位确实是还有很多方法可以学习。
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今天谈带兵带心,理论和实际都是一样的,心是我们企业一个非常重要的氛围,是推动所有举措里面一个非常重要的核心。文化建设,带心是企业经营一个最根本的核心能力,因为文化是带不走的。
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只有思想是不够的,只有价值观是不够的,要有影响力。
% y6 D" y/ c" [) _9 k# c( ^中国人说思想决定行为,行为变成习惯,习惯决定命运。思想改变行为就改变,行为跟思想的两面性,是一个铜板的两面,是捆绑在一起的,很多行为的背后就是思想的问题。
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从管理上面来讲,我更相信显性的东西。“老板,我非常努力”,这句话能够代表一切吗?不能!努力是个主观的东西。价值观必须要有配套的行为,要有一致性。
; Z* f( b; c. e ~" t v" Y只谈价值观,只谈思想是不够的,必须把它变成一条一条的行为,只有这样,才能够把隐性变成显性的影响力,才有办法影响他人。
5 q# I( U, r- g' e心不是说出来的,是带出来的。以身作则是关键。就如爱因斯坦说的,以身作则不是影响他人的主要方法,而是唯一的方法。
) v% |5 t' k' n2 z7 a1 a1 V知行合一、以身作则、言行一致,才能够把你的思想变成影响他人的力量。只有这样,才可以撼动我们员工的心。
5 f e0 c) X" r6. 养成规律,避免公司“打地鼠”
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5 A5 ]! y1 p8 p: @( B+ L! K! I! ?8 h" R行为非常重要,行为定出来以后,就是养成规律的习惯。规律的习惯最常体现的是什么?实践的决心和毅力。
( L3 ~/ j* Y# G% q9 f没有规律,公司就是机会驱动和事件管理。今天企业如果不能养成规律,我们规划出管事的几个能力、几个举措,从心上面规划出几个行为,如果不坚持有毅力地推动它,还是机会驱动,是事件管理。
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如果变了方向就要努力,要坚持。靠什么来解决呢?靠例会——固定时间、固定议程、固定人员叫例会。
5 v% [% f! x4 c, Y O9 s9 \固定议程非常重要。只有天天关注,员工才知道老板在关注(进展)。哪怕没事儿也要拿出来谈,改变这个习惯以后发现一堆事(可做),坚持几次以后,员工就没办法忽悠了,他知道老板是玩真的,他知道老板是要看到结果的,就不会像小鸡站在那儿不动。
) D r; [# W8 Q" z, C: Q/ Z我谈的跨越战略和执行这个鸿沟的三层系统。它是一环又扣一环的,把系统弄会了,基本上企业的持续竞争力就有希望了。因为这是自己可以做得到的,需要时间,一旦养成这个习惯,这个核心竞争力是不容易被别人复制的。
结语
" x0 V% P, K6 [! z& F三条管理的信念:
8 L* ^. q* l- ]% P* D) p; U第一个,管理是产生效益最靠谱的地方;
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第二个,相信细节,相信流程,相信方法论,不要造成80%的管理浪费,管理是要花时间、要花资源的。
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第三个,要有毅力。结果是滞后的,要推进,过一段时间再总结,推进再总结,不能推进总结,就变成打鼠机跟老鹰抓小鸡了。