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没搞清这个,千万别招大公司的人 % H$ L# e# F4 e/ n; L L; Z
朗欧企管 前天
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用人 导读:组织是企业发展的底层驱动力,组织管理解决的是人的问题,把人的问题解决了,企业的问题也就解决了一半。在企业发展的不同阶段,对于组织能力也有不同的要求,需要企业要有针对性地应对,培养高管、建立文化、招募人才等等,但许多企业并没有完全做好这一点,比如,盲目地迷恋大公司出来的人。本文来源 正和岛(ID:zhenghedao)文/房晟陶 1.这个问题没搞清,千万别招大公司的人
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现在很多企业去招人,都想招一些曾经在“大厂”里面混过几年的人。 / c. E! J8 [6 f! P
这种招人的审美就是僵化了,没有真正问自己,招来的人对企业当下是不是适合? 6 s/ r* U' `; C' R0 `
2005年的时候龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人,很多地产公司当宝一样。
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但当时龙湖曾有3-4年明确要求,尽量不要招从大公司出来的人。为什么呢?
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第一,当时那个阶段,大公司里最优秀的人往往不出来。 第二,大公司出来的,以为自己起点很高,总想着拿大企业的经验、流程、方式来拯救小公司。 第三,大公司的人,容易只管一小块。你让他职责跨边界一点,他就很不适应,而且经常说你不正规。 & I m5 V" \5 Y. r3 j3 w7 R7 C
而且,现在很多在大公司工作的人,也没有在大公司待过太长时间,尤其是没有待过企业从小变大的那个阶段。招这种人更要特别小心。
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这就像阳澄湖大闸蟹一样。有很多大闸蟹都是在外地养的,在卖之前去阳澄湖洗几个月澡,就变成阳澄湖大闸蟹了。 ' E: c3 `) U- ]& r( i3 _% T1 i
这些人的好处是什么呢?他见过几年大的组织和系统,有组织想象,这个是他唯一的好处。 3 c0 j6 W1 B) v( d8 d# o
但总体来说,企业买到的还是普通螃蟹,但付的是阳澄湖大闸蟹的钱。 3 \/ A" o) ]' S+ H( J
所以,一直持续到2009年上市前后,那时候我们觉得公司足够大了,需要对大体系有理解的人,从大公司出来的人也更容易在公司里成活了,这个时候才有系统地从大公司引入了一些高管。 2.真正的高管,要有一把手的视角 , n* W" v+ Z8 |; @9 ?# R, |2 d
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现在,对很多公司来说,人才红利已经没有那么高了,你偷别人几个子,别人偷你几个兵,这种玩法,胜负不明显了。 1 a9 Y. u# M w& I
人才红利要向组织红利里面去转。
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对大公司来说,投资在高层人员的组织管理能力上,回报率远远大于中基层带人和带团队的能力。 5 U2 ]' ?9 d; G5 M+ V& y1 j
对一把手来说,建组织是培养人的重要方式。
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很多高层,只是名义上的高管,还停留在带人和管团队的层面,实际上就是一个中管。现在不少90后,有时候也不需要带,人家自己能把自己带得很好。
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既懂业务又懂人,已经是上一个时代的标准。新的标准是,既懂业务又懂组织。 5 u# j4 M$ ]) h [ O# h5 F2 d
如果一个人在组织方面没啥感觉,这人也不值得你投资。真正的高管一定要有一把手的视角,把组织问题和业务放在一块考虑。 + w+ W6 K7 O; d/ D6 @
这也考验了一个高管是不是对公司有真感情。组织、系统、文化这类事,没有几年时间看不出结果。所以,一个高管是不是愿意在这方面花功夫,很反映他对企业是不是真有感情。
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做组织真的需要感情,一个人能不能在这种需要五年、八年的事情上花力气,能看出很多东西。
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既懂业务又懂组织的一把手和高管,已经成为这个时代非常稀缺的资源。 3.成长期企业要招导弹员工,不是炮弹员工 9 T: B! n$ T+ H& B) d ]' o' G) U
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原来我每次谈到组织,会讲三个策略,不断地重复地讲。
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找到优秀个人,公司能做大。 建立优秀组织,公司能做强。 传承优秀文化,公司能做长 * M1 ^% |; J$ q3 a ~6 M6 ]: V1 X
这三个策略听起比较简单,但实际上它背后有一套逻辑。
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每个老板都希望员工尽职敬业。但是何为优秀员工,每家公司定义都不一样。
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比如对于尽职敬业,不同公司就会有不同定义。 6 q6 ~8 v O3 P; N5 \) K, I4 v
我们当时对于尽职敬业是这么定义的:
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第一句话,爱干活。 第二句话,勇于承担责任,注重工作方向和效率。 第三句话,对工作成果精益求精。 第四句话,以积极的心态克服困难和业务压力。 第五句话,为人诚实正直。 第六句话,对自己的长远发展负责。 3 [( Z* w- ]) @/ R
这个定义看似很平凡,其实是经过大量的设计和讨论出来的结果。要让当时优秀的员工觉得这种描述说的就是自己。同时,有那么一点内容又有新的要求。 . q# @0 J) E$ n
对中高层来说,我们说要招导弹员工,而不是炮弹员工。炮弹打出去,只能瞄准固定目标。导弹会随着目标的变化而变化。
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导弹员工拥有很强的自适应力。 4 |, n3 g. v, V2 Q& Y/ R
自适应力如何定义呢? * C/ b! [. J& r1 o/ n
第一句,善于找到方向感和意义感。 第二句,主动寻找新目标并承担责任。 第三句,主动进行战略链接。 第四句,以积极的心态推动变革。 2 X- F& k: a9 i
很多成长中的公司,在这个发展阶段,在人员能力层面,最需要补的就是这个“自适应力”,或者说是“主动设立方向”的能力。 4.不同发展阶段需要不同气质的人
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每个企业组织的进化和演变是非常有节奏感的。 % |- C+ r) d. v4 W. R; a u$ t
作为创始人兼CEO要根据企业不同的阶段、不同的规模、不同的状态去配合这个节奏感。 2 H' O1 e q7 I! V- k% o
企业创业初期,一般来说,英明的老板加上一批操心员工和操心经理基本就可以了。
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规模变大之后,操心员工必须要保留和发扬,但是要加一批“有企业家精神的职业经理人”。一般职业经理人,很难跟创始人兼CEO合作好,非常容易失败。 e! |9 u9 O& h7 i
但在这个阶段,老板也不能不变,滞留在“英明的老板”这个阶段是不行的,老板要变成“有职业经理人气质的企业家”。这样,外面来的精兵猛将才可以活下去。
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在组织层面,对于快速成长中的公司来说,做到“大公司,小组织”是非常重要的。
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这个阶段,必须要保持小公司的灵活性。但是必须是志在做一个大公司。 . g# [* ~! `6 h: p( [' S! G
小组织要有衡量。最重要的是你的管理层次有没有比竞争对手少? % {+ r8 ], n8 T( [9 n- d
在这个阶段,在文化方面,也是真正开始需要使命愿景价值观的时候。 : J4 B% n& x8 v% U9 m
很多公司会讲愿景,但是这个愿景实际上打造得不实。
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个人没有自我超越的愿望,没有学习成长的愿望,团队就不会有成长。 4 x4 G0 n: e+ R: b
但光是个人学习是不够的,必须要有共同的前进方向,这就是愿景。
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优秀文化就是员工为公司的使命工作。
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好的愿景能激发员工努力,一方面帮助他们个人成长,另外一方面是为了实现共同的使命。这个之间一定要有聚合。 5.高层没有组织思维,业务做不长久 : X2 \! K6 Q: \/ u7 @/ X% c; G
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组织这事有人具体干,得一代一代不断地传承,这就是组织管理系统。
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有的企业找咨询公司做个战略,花个500万、1000万。做出来的组织策略和方案可能本身很好。但是如果领导团队本身没有协同性,那这个一点儿用没有。
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领导团队能聊到一起,能达成一致,能任务协同,这个的作用比组织策略和方案可能更大。 2 k% n4 f0 U5 e# }! H# ?
一个组织成熟与否,坚强而团结的领导团队非常关键。
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如果高层认为组织管理不是自己的事,到最后大家都是一帮做业务的人。没有组织协同,那业务也做不下去。
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任务协同,意味着核心业务流程要顺,做的事要顺。在1-10成长期事情没理顺,后面也会不顺。
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10到100的时候,人才选育用留的系统很关键。组织里面永远有任务分解不到的地方,因为分解得越细,管理的成本越高,永远有边界有缝隙。 ) p% |! b" `+ s+ @" ]- h. ~
这些模糊和边界的地方,就要靠人的力量。 6.只要初心正,出路自在眼前
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组织的建立不可能一蹴而就。
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不管是创始人,还是CEO,都会有危机感和紧迫感,但最终还是要有耐心,还是要往天上看。 * Q% u9 {9 P# V: P& v
既见树木,又见森林;既有雄心壮志,又能脚踏实地。
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Reinhold Niebuhr(雷茵霍尔德·尼布尔,20世纪美国最著名的神学家、思想家)先生说:任何真正真善美的东西,在短期的历史环境下,看起来都不太合理,所以必须相信信仰。任何事情,不管多么高尚,都不可能独自完成,因此必须相信爱。
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一把手的信望爱,很大程度上决定了一个组织能不能成。
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只要初心正,组织工作的出路,自在眼前。
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