非常实用的方法论：管理—执行，流程—简化！

wxsunhao

非常实用的方法论：管理—执行，流程—简化！
2 V; S8 G! D3 x* J  d" j[url=]质量与认证[/url] 今天
. I! h- I. M8 C8 T4 g
. i# w; D4 L' L* q

一厂长总结的黄金方法论：管理—执行，流程—简化！

$ {. e5 g  L5 F2 b4 V/ j6 j. H
8 I9 Y/ h* R! o# \

01

什么是“三讲四化”方法论

三  讲

讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。

- q5 ]9 ]- Q; ?

讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工。

; {) D. H, H! F

如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。

这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

/ ^/ z3 i& \4 }3 l

四  化   

• 把复杂的问题过程简单化
• 把简单的过程量化
• 把量化的因素流程化
• 把流程的因素框架化
  
  ! V7 A$ @  h( }4 J; J

! m* ]: o, G3 V7 _. p

02

如何执行——简化 量化 流程化

3 s) x# }. v5 J

流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。

有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

  w. l4 T4 M. y+ g; M

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

0 j' t9 x8 l- @/ ]

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。

9 l0 M) l0 Q/ d* q9 ^* m  ]  x

但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？

你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

/ Y: x. E1 l8 M5 n  m  R

03

执行的保证

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”

$ T: h* b* A2 c+ _, p) [" @

每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

3 d: J3 a  |" A+ l3 @7 G7 i7 n

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

- y4 X' i$ f$ _& c, J

指令一定要明确简洁

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。

下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

! `4 B  T9 D0 P$ ?+ l# ~+ s6 O# l

要下属做承诺

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

要跟进

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。

7 S6 n. _6 V% R+ q( i- m3 `

管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。

+ m' f7 d6 I7 u8 O! d3 H

跟进对领导来说也是重要的一项工作。

/ M+ h% A. b1 C7 y

04

质量执行的要点

5 E3 e+ `, y# I/ ?3 x; v. g; L6 C

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。

严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

% D9 }( ?) W& b/ C* p2 `1 [3 ~

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

; D8 F3 A2 i. e, P" o

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。

这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

$ @. ~* j3 F& E' E

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

4 U$ ?' }) x' S% W

05

效率执行要点

效率执行就是提高绩效。

, ^: U6 |) ~3 n+ i! v  c

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。

0 m4 c- r( E9 D$ c  [* G

所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

4 Y* j% R/ D) H/ F

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

06

成本执行要点

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

* j$ a6 ?: h3 w( m

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

( d9 F4 s  M) U+ v

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

- j7 ?, O8 w, K6 B

降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”

6 T6 v2 l& |! n: O; ^

每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

: U6 ]# c" j2 C9 K( V: {

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。

8 Y' c! C5 C5 Z' ]

有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

07

安全执行要点

( h8 A! C4 F" G6 K+ X# W

安全最关键的就是预防、及时。

- y' k/ h% F! ?. d% s

1.最重要的是预防

3 ?. O" l, f& i0 Q3 L* ~2 o

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

8 l/ O9 C: y9 ~( z

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。

5 t7 |" k" l. F; C

惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2.保证安全要有措施

7 n; f$ q" N5 }# [0 `: k

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。

  }8 w7 X. v. [! Z" i! ^. V/ f

当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。

( |, W9 L( i- V6 ]

那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。

如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。

经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。

9 x) s$ _* Z: _" [8 X( c* y

这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

: V+ w9 ]0 J+ e* |% j3 G- Z  u* V

08

服务执行要点

0 g1 U1 Y& Z  E9 S5 @" B

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。

" b. v: ~9 c! n1 G3 N

在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。

比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。

! V- w1 e) ^: k% I* d, O- g; s! _7 A

另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

7 N) |. Z0 ]& A+ q

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。

企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

09

利润执行要点

8 I' U; n9 P! M" n; W  u+ q, z* }

如果一个企业没利润，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

1、全体员工的工作目标都是赢利

! ?$ U+ w/ g& K) e$ e. ?

2、利用各种方法和手段控制成本

! ~: \& i4 }' L+ X

3、与企业利益相关者共享利润

% e: e2 q, L+ E: f1 y2 S

4、不断地开发新的赢利点

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

! J9 v9 Z* N* R

10

合作执行要点

, P7 ^  B  D; N9 [4 R6 \/ U

在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

& R& w0 K6 j3 c0 |# k$ ?

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？

要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？

# v8 N2 Q: p* a- p9 j, H4 J

不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？

6 z, N8 C* {, Q* H7 N

作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。

/ ^6 L' i( G! N2 a# f9 T

有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

" N0 N* B0 `% C/ G* ^
$ l: J) H8 F: ~, j' s4 d1 j