中小企业做绩效管理为什么总是容易失败？

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中小企业做绩效管理为什么总是容易失败？
原创： 张应春 [url=]朗欧企管[/url]
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绩效

导读：管理学界流行一句话“没有衡量（绩效）就没有管理”，虽然有些夸大但足见绩效管理对于企业经营管理的重要性。当然，绩效管理也有被人诟病的时候，一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过，该作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。

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该不该推绩效？真的有真正放弃绩效管理的企业吗？我在咨询行业为大大小小的制造型企业提供了10余年的咨询服务，我至今没有发现哪家企业能够完完全全放弃绩效管理去做经营管理，只是说每个企业都有其行业特性，也都处在不同的发展阶段，其绩效管理的方式可能不同而已。

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那么，中小企业推行绩效管理的现状是什么样的呢？朗欧咨询常年为中小工厂提供驻厂辅导，我们发现，企业的绩效管理体系建设面临如下普遍现象。

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1、企业与员工“心理契约”缺失，公信力不足

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朗欧老师给企业做驻厂辅导，我们就发现，老师在推行许多动作的过程当中，很多管理动作是很科学、合理的，员工如果按照我们的方法不折不扣地执行，肯定能见到效益，最终受益的也是员工，但为什么员工却不愿意接受呢？

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管理者不愿意去推动或者推不动，被管理者也不愿意接受，很大的原因就是企业跟员工之间的心理契约缺失了，企业的公信力不足，我见过更离谱的企业，老板给员工发奖金，员工都不敢要。因为员工心想，“这老板不知道又在玩什么花样。”这是一个很奇怪的现象，我们老师问员工，“你为什么不要这个奖金？”员工说，“要了也没用，后面他会两倍、三倍地罚回去……”

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你看，员工和管理者之间和企业之间的心理契约缺失了，一个企业，一个组织都没有公信力可言。

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2、员工激励需求多元化并不断升级

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特别是对新生代员工，如90后、00后，你要想激励员工，仅仅用物质的激励方式，可能远远不够。

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我们来看一下，向上推移的马斯洛需求：

图·向上推移的《马斯洛需求》
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马斯洛需求层次，自下向上分为五层：生存、安全、归属（社交）、尊重、自我实现。根据马斯洛需求理论，它认为人的需求是分层的，只有当低级需求满足以后才会有更高层次的需求，而且它是不断向上推移的。

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我们发现，最底层的生存需求越来越不是我们关注的对象了，甚至包括安全需求。不像旧社会，我们可能对这两个需求的比例会很大。在我们企业里面也是一样，基本的生存需求和安全需求也不能够成为我们员工的内心需求。

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在中国，真的是世界上最安全的国家，不谦虚的话就是这样讲。谦虚一点讲，则在后面加两个字“之一”。你去到欧洲、非洲，包括美国，你最终会觉得还是中国最安全。

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当我们对基本的生存需求和安全需求的关注度越来越低，当这个状态变成社会的基本面以后，那么，我们员工的需求，激励的需求就升级了。升级到社交需求，尊重需求和自我实现的需求。

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比如，现在很多工厂出去招人，很多员工就会问，“宿舍有WiFi吗？宿舍有空调吗？”那要是宿舍没空调、还不能上网，那不行，你企业可能很难招到人。你看，员工的需求已经发生变化，特别是现在很多90后员工对钱的概念，他其实没有那么深刻的记忆，因为物质已经很丰富了，他的父母为他创造了相对比较优越的物质条件。

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当员工的基本需求发生变化后，我们管理者还在用传统的理念、方法去激励员工的话，未必奏效。

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3、做多做少，做好做坏一个样

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企业为什么有那么多的“60分先生”？他们不求有功，但求无过，因为他做的多，有的时候可能会错的多，那还不如少做一点，只要做到60分就可以了。

所以，有的员工安于现状、得过且过、缺乏活力，团队失去了战斗力。在企业中，干与不干、干多干少、干好干坏难以区分，导致做多做少一个样，做好做坏一个样。

4、团队缺少工作激情，组织活力不够

每个企业都是一个组织，在一个企业里，组织（团队）有没有战斗力，能不能有所作为，关键是看这个组织有没有活力，有没有士气。一个没有活力、像一潭死水的组织是不能立足的，终将导致企业在激烈的市场竞争中成为被淘汰者。

我们老师在给企业做管理升级的过程当中发现，企业里面有一个非常普遍的现象：很多新员工进到企业以后，大概就是2年左右的时间（快的话一年左右的时间）工作激情慢慢转化成疲态。

如果你整个组织没有活力的话，你会发现整个绩效管理将很难推动。因为很多企业的员工都是“老人”，做了很多年，相互之间也相处得很和谐，整个团队没有激情，也没有创新，像温水煮青蛙，很多企业慢慢地就这么倒闭了。特别是如今的市场环境，竞争如此激烈，你不进则退。

5、绩效管理方式简单粗暴

要么底薪加提成，要么单纯的奖罚，要么就是以结果为导向的年终的考核，这些都是我们很多企业里面的绩效管理方式，简单粗暴。

举个例子，很多企业的业务员考核方式就是底薪+提成。底薪（5000元）+提成（1‰）的绩效管理方式，这种考核方式存在哪些问题呢？

（1）只想拿底薪混日子的业务员

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不排除企业里面存在一些业务员，他只想拿底薪，认为只要拿到5000块钱的底薪就可以了，天天在企业混日子，不用心去开拓业务。

（2）安于现状，“吃老本”的业务员

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比如，一个业务员，他拿1%的提成，假如说这个月他的销售业绩是10万，他能够拿到的提成就是10万乘以1%，等于有1000块钱的提成，假如说他这个月有30万的销售业绩，他的提成就是30万乘以1%，有3000块钱的提成。但是这其中有一个明显的问题，就是取得30万的销售业绩要比取得10万的销售业绩难得多，销量越高，难度越大，而你取得难度系数更大的销售额，同样还是获得1%的提成，这样就导致很多企业里面的业务员，他只做10万的销售业绩，没有挑战更高销售业绩的激情。

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这是我认为底薪5000加1%的提成或者讲底薪N加N%的提成，这种薪酬模式下会出现的两个共性问题。

怎么去优化呢？

（1）要对业务员的底薪要进行考核

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首先对5000元这个底薪部分，要规范好业务员要做的工作。业务员的底薪该怎样考核呢？

我认为业务员的底薪考核内容是那些跟业绩无关、常规性的业务动作。比如，要求业务员一个月必须打100个业务电话，而这100个电话不管能不能带来业绩，能不能带来销售额，都是必须要做的常规性业务动作，它与业绩无关。再比如，要求业务员一个月必须走访10家客户，要求业务员一个月必须出差多少天，并且出差到哪里，要及时将拜访记录、客户情况进行统计和反馈等。

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（2）业务员的提成要遵循增量递增原则

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对于100万和200万再到300万的这个增量的部分的提成，要分段对增量部分的提成进行考核。比如，0到100万的业绩，可以给他1‰的提成；当他做到了200万的业绩，你给他2‰的提成；当他做到300万以上业绩的时候，可以给他3‰的提成。这个里面有一个技巧是，增量部分按照等量的额度来算，什么意思？

当他做300万业绩的时候，第一个100万还是1‰，第二个100万才是2‰，第三个100万才是3‰，最后再加上它的底薪才是他真实的工资。

这是增量递增提成原则的一个重要体现，这样才能够保证你企业的业务员在市场开拓的时候，难度越大，他的收入越高，增量越多，他的收入越高。所以，企业在进行业务员管理的时候，有一个总体的指导原则：保证优秀员工的利益。只有保证优秀业务员的利益，才能保证企业整个营销团队的活力。

也许这个不是最好的方式，但我只是想举这个例子，说明我们在做绩效管理的时候，你的机制设计一定要站在管理艺术的层面去考虑，不是简单粗暴地搞奖罚。

fanbaihang

一些单位绩效管理流于形式呵。