工厂如何应对用工荒的问题

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工厂如何应对用工荒的问题
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原创： 张应春  朗欧企管  昨天
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用工
  n2 p$ s/ ^- ^  P* B导读：前段时间，吴晓波频道发了一篇文章《越来越多的年轻人宁愿送外卖也不去工厂》，这个话题在网络上引起了热议。去年，美团点评研究院发布《2018年外卖骑手群体研究报告》显示，三分之一的骑手在送外卖之前，职业身份是产业工人。从来源地来看，确实存在外卖行业分流制造业劳动力的现象。

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同时，近段时间我也走访了许多工厂，发现很多工厂的确很难招人、留人，但我也发现一些工厂还是很好招人的。总体而言，有用工荒情况的企业占了绝大多数。
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4 y; P, x4 B* N有用工荒的企业有哪些共通点？我们又该如何应对用工荒的问题呢？
一、有用工荒现象的企业有哪些共通点？
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1、对员工个人经验依赖较高的企业
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+ `# t& \% F! f! h9 q9 k; c比如，服装行业的车位工；家具行业的喷油漆的、油膜的的工人，甚至是贴皮的工人；五金模具工厂的模具工人等。

我曾经在广东顺德龙江镇的劳务市场上目睹过一件事：顺德龙江是中国办公家具生产主要基地之一，所以当地的劳务市场上招聘的基本都是家具厂需要的从员工到管理者的各种人才。

一个喷油工前来应聘，刚好有两家家具厂的人事经理在同时招聘喷油工这个岗位。从简历上来看，这个喷油工确实有经验，是老师傅。他与A公司的人事经理谈的薪资是8000元一个月，对面B公司的人事经理就说这边可以开8500元一个月，然后A公司的经理说9000元一个月，然后B公司的人事经理又说9500元一个月，接着A公司的人事经理又说10000元再加绩效奖金……最后这个喷油工很开心地在A公司的人事经理处填了入职表。

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这是一个真实的场景，招聘一个熟练技工像一场竞标会一样。

2、劳动密集型企业

7 l" A" E" q2 w# i$ t4 F当前许多劳动密集企业已处于不提高薪金难以招到人才，提高标准又会增大人力成本的两难境地。我去过很多电子厂，一条流水线就有50人、100人，十条生产线就有500人、1000人，这些企业里面对员工的技能，个人的经验依赖度并不高，新员工入职后，可能两三天就能上手，但由于工序太多，工艺流程太长，用人基数大，也造成了这一类企业的用工荒问题比较严重。

3、生产作业环境、生活环境差的企业
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: D$ [. M/ x( O2 i) L) A4 v比如，很多车间粉尘大，油漆味很浓等等。这一类的企业，用工荒问题也是比较多的。

; g1 [# Y  {; A" ?5 ^4、薪酬福利不完善的企业
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企业薪酬福利不完善的时候，就没办法满足员工的职业化晋升的需求，往往留不住优秀的员工。

5、管理不规范的企业
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+ m7 L7 @, \+ C+ ~5 _$ `很多人会说管理规不规范无所谓，只要薪酬福利好就行了。其实不然，当管理不规范的时候，意味着企业创造的价值也是有限的，如果你都没有创造价值，我们怎么能够很好地去分配价值呢？其次，管理不规范，员工做好做坏、做多做少一个样，我们就无法保证优秀员工的利益。
二、怎么样应对用工荒的问题呢？


* [/ L3 B" j1 i1、管理精细化

! }" r5 Z) y6 `& I- i管理的精细化是解决用工荒问题的基础。改革开放40年，我们需要从原来粗放式发展经营管理的泥潭当中走出来，做到流程规范、流程顺畅，才能够让我们的员工在企业里面的劳动成果得到尊重，劳动效率得到提高。
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4 j5 H: B  O1 F. h: Q4 v1 ~/ w; j" `通过管理的规范化，保障优秀员工了利益，留住了老员工，可大大减少对用工的需求，因为一个熟练老员工的工作效率其隐性价值可能抵得上3个或者多个新员工；通过管理的精细化也提高了生产效率，在一定程度上也降低了用工需求。

2、设备自动化

6 n7 b- n4 q& N) k  G( B9 s6 H现在德国在提“工业4.0”，中国则在倡导“中国制造2025”，其实无论是工业4.0还是中国制造2025，我们传统制造业不要掉入高大上的概念上面，我们需要去理解、去行动。而我们唯一可以及早入手，不用花太多成本的就是设备单点的自动化。传统制造业可以先把单个工序的设备的自动化做起来。
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& }8 {5 @$ `) G& t比如，高强度的，需要很大体力劳动的搬运工作，我们可以用机器人、流水线的方式；重复性需要用手去进行装配的，我们可以依靠设备、工装夹具实现自动化。
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% c! F9 f; x+ {& n$ x0 u, `1 p企业逐步实现设备自动化的过程，其实，就减少了对员工个人经验的依赖，减少了对员工体力的要求，降低了员工劳动的强度，这有助于企业解决用工荒的问题，也有助于企业招人、留人。
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3、操作的信息化
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信息化管理，是将信息更有效地纪录、采集、统计、分析、进而得到企业在营运过程中所需要的管理信息与决策信息。一般狭义的概念认为电脑化就是信息化，其实，电脑化只是信息管理的一种手段，一种工具。信息化的特征是，数据记录表单的应用。但我发现很多企业，还是在用传统的方式，离信息化过程还有一段距离。特别是非直接创造价值的岗位，如管理类岗位，还没有很好地实现操作的信息化。
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企业实现操作信息化的工具有ERP软件、MRP软件、OA软件、各种财务管控的软件等，我们通过软件解决一些报表的填写、传递，以及一些联络、沟通，这也是解决用工荒问题一个比较好的方法。
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4、完善薪酬体系
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! l. t1 v3 `. Y$ x7 m人才追求的是高薪水、高福利与良好发展平台，当企业的报酬与职业发展晋升通道不能满足自身的期望时，就会把期望值进行转移。
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& I: C% r% J" U8 C  \1 @我在企业走访调研的过程当中发现，很多企业的职等、职级、职责不明确，员工做多做少，做好做坏一个样；优秀的员工，企业也没有给他一个明确的职业上升的通道；资历低、业绩差的员工也能够在企业里面“混水摸鱼”。这样的企业，我们的员工能够好好地干活吗？能够长期地在企业受着委屈吗？显然是不可能的。
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; d4 @0 W2 L; y9 s3 _, p所以，企业需要将薪酬体系完善好，规范职等、职级、职责，并在一定的周期内对员工进行测评。因为大多数人都是向上追求的，且都是向善的，“向善”是指他心里面总想干好事，总想干一件大事，总想光宗耀祖；“向上”，是指绝大多数员工是想上进的。

  s+ l7 W  k) `* M* E( w我们不要认为很多员工看起来不上进，而是要反过来思考我们有给他上升的空间吗？我们有给他制定职业晋升通道吗？如果企业的薪酬体系不完善，员工看不到向上发展的晋升通道，员工又如何能够安心地在你的企业长期发展呢？
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所以，我们需要完善我们的薪酬体系，明确每一个岗位的职等、职级、职责。
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& l" Q; T, ~  M有一次，我带企业家到德国考察，在飞机上我从乘务员沟通了解到，他们也有严格的职业晋升通道，而且对应着不同的薪酬结构。乘务员跟我说，“我们分为国内航班经济舱乘务员，国内航班头等舱乘务员，国际航班经济舱乘务员，国际航班头等舱乘务员，国内航班乘务长，国际航班乘务长等等。”它也是有一个非常明确的阶梯，而且每一个台阶不一样，职等职级不一样，它的薪酬体系、福利待遇也就不一样。
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8 \- }$ j9 j1 H: P0 V8 `3 e1 r5、不断地改善车间的工作环境和企业的生活环境

随着90后逐步成为了职场的主力军，他们生活的时代大背景决定了他们的物质追求和精神追求与很多的60、70、80后是不一样的。曾经一个企业的人力资源的负责人告诉我说，“现在年轻人来找工作，不是问你工资有多高，首先问你的是，宿舍有wifi吗？宿舍有空调吗……”你看，wifi网络、空调变成了很多新生代员工的一个基本需求了。

试想如果你的企业，车间环境脏乱差，粉尘飞扬，刺激性气味不断；员工宿舍没有独立的卫生间和空调，我们怎么能够满足新生代员工生活的需要呢？

: ?& R2 D, F; a从马斯洛的需求层次理论来看，人的需求大致可以划分为五个层次：即生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。随着我国经济发展和社会进步，劳动者越来越关注“生存需求”之外的东西，也就是说，除了工资，他们越来越关注工作环境、生活环境等。
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$ Y3 R  i1 `) w1 w- _: z+ b: Z所以，企业要给员工提供良好的工作环境、生活环境、学习环境、人际环境和发展环境，以利人才在企业长期服务工作，哪怕工资低一点，但其他条件上去了，员工的心也能稳定下来。
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/ ]$ l( q: H; S. ]1 `7 s; B6、人才梯队的建设

5 N8 @( R( d/ b: K- l' N) n3 o很多老板还在跟我谈，“张老师，我现在不好招人，我现在的团队比较弱，我怎么解决我的用工荒的问题？”就在上周，我提出了一个概念，我说，“我们不能够仅仅站在现有招不招得到人，这个问题上来看待我们的用工荒问题，我们更应该去看一看我们十年以后，我们企业里面有用工荒吗？”

如果现在一线的工人都是40岁、50岁的工人的话，你是不是得考虑未来十年，你企业的用工问题。”因为十年以后，40岁的也就50岁了，那些体力劳动强度大的工作，他还能胜任吗？当他退休了，这一拨人我们怎么样去安排？

/ z- u, t7 Y1 c% ~! g所以，我们要从这个角度重新评估一下，我们团队的年龄构成，要重新去审视一下我们的人力资源管理。我们先不从学历、经验、技能上看，先从年龄段上来看如何做好人才梯队建设。
8 `2 J/ H7 [. F5 M5 e结语

  n! h2 j1 l4 L+ V0 y如何应对用工荒？给到大家6点建议，希望对企业解决用工荒，看待用工荒这个问题，能够给大家一点思路。

3 ]  p! Y9 ^, m* L4 I- |当然，这些建议，有的需要企业增加成本去进行改善，比如，提高员工福利，改善生活、用工环境，但我想这些投入正是需要我们用前瞻性的思维去思考的，做工厂本身就是一个不断地创造价值、利用价值、分配价值的过程，只有这样我们才能够让我们的企业在每一波的竞争当中，在每一次的淘汰战当中，都能够生存，并且能够很好地发展下去。