管理者如何做到知人善用？

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管理者如何做到知人善用？
3 _" Z" \& D8 t. a8 Q9 A/ u1 D原创： 张应春  朗欧企管  3天前
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识人
导读：最近常听一些企业家感叹，“看人看走了眼”，从一开始的认可、到放权、再到充分的信任，本来想重点培养的对象，但是随着时间推移，却发现其能力远远满足不了企业发展的要求，甚至对企业发展造成了很大的负面影响。所以，很多企业家感觉很懊恼，为什么我总是看错人？

1 s5 f; t$ m5 m( r' {1 j$ a- v是的，就是感觉。当我们不断反问自己为什么总是看错人的时候，甚至都说不清楚这个人到底具体什么时候？哪件事情让我们最不满意。
8 e$ ?5 f: e7 Q/ ~# X为什么你总是看错人？


不少企业家、高管都跟我抱怨过“总是看错人的时候”，我综合发现有三个问题，或者讲有三个共同点。
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1、时间维度较长
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+ ?  S* Z' W; ^) b+ ]  f) I+ B“为什么我总是看错人？”当有老板问我抱怨的时候，我往往会问他“这个人跟了你多长时间了？”得到的回答一般都是一年、两年甚至是三年、五年，说明了这个所谓“看走眼的人”存在的时间维度都比较长。
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. S0 u. K' q4 N5 J2、拜托关系

为什么会看走眼？我发现很多老板采用的是拜托式管理，把一件事交代下去之后，就做起了“甩手掌柜”，奉行“结果导向”的管理理念，不管过程，只求结果。

. |8 [# r4 n/ d! ?0 v3、不知情

$ i6 X2 ^3 t0 k当我深究“是哪件事让你改变对他的看法，认为自己看错人了呢？”几乎没有老板回答得不上来，这就说明了很多老板、高管对自己所谓的那个“看错了的人”一路过来所做的具体的事情，是不知情的。
怎么样解决总是看错人的问题呢？
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' j7 B  n* R* o9 L& N% M1 I% F1、我们相信人做好事，但要预防人做坏事

相信他能做好事，这是发心，我们的发心要正，但要预防他做坏事。亨利·福特曾经说，“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人。”也就是说，我们雇佣的不是机器，是有血有肉有情感的人，他可能会受习性的影响，可能会因为惰性等原因不知不觉地“做坏事”。

所以，在过程当中我们要频繁地去了解，频繁地进行互动，只有互动，相互之间才能够不断地建立信任，才能做到知情，你也才能够感同身受，相互理解。
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5 R" y6 D9 K5 U2 N, E2、缩短评价时间
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不要等到一年、两年、三年后，在给你的公司，在给你的工作造成重大损失和影响后，才来评价这个人。
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我们经常讲时、空、角（时间、空间、角度），就是要把时间的单位化小，要把空间的单位化小，要把这个角度摆正。这样就不至于等到两年、三年、五年以后才感叹看错了人。
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3、建立培养“好人”的机制
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丰田有一个理念“我不生产汽车，我只培养能够做出好汽车的人。”其实就是在说，企业要建立培养“好人”的机制。

; a9 Q7 P+ s1 H& S5 B. o衡量一个企业的好坏、判断其核心竞争力，就是看其有没有育人的能力，有没有改造人的能力。企业间的竞争到最后一定是团队职业化之间的竞争，因为现在的行业的技术门槛都相对透明，设备、技术我们都可以通过花钱购买，唯有核心的人才我们很难用钱买到，企业唯有建立培养好人的机制，才能源源不断提供后续人才。
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为什么有些员工在外资企业表现优良，而到了你的企业就不守规矩、劣迹斑斑呢？根源就在于企业里面没有建立培养好人的机制。
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6 i- X9 e* k0 h$ `1 T) q' W: F企业有打造团队的能力，有培养人的能力，企业这个组织才有 “组织活力”。一个优秀的组织，它一定是一个有活力的组织，就像生命一样，它不断地在血液循环，不断地在更新，这样的企业在未来才是一个良性的企业，当你企业有了培养好人的机制以后，也才能跳出总是看错人的窘境。
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